知識と行動のギャップ

　リーダーの行動は、組織の業績に大きく影響する。
　書物で学んだことは、できるようになると思いがち。
　なかなかその通りにいかないのが通常だ。
　
　そのことについて、島宗理氏は、「知識と行動のギャップ」について、以下のように指摘する。
　島宗理氏のリーダー論からの第４２回目の紹介である。

 【引用はじめ】

　知識と行動のギャップの背景には、知識があれば行動は変わるはずだという誤った思い込みがあるのです。
　
　何事も小さな一歩から始めることが肝心です。  　
　　　　
 （島宗理著「リーダーのための行動分析学入門」p.163、2015年、日本実業出版社刊）

　【引用おわり】

　現在、さまざまな研修が企画実施されている。
　リーダーや職員も参加する機会が多い。
　講義だけの研修会だけでは不十分ということで、ワークショップといった参加型の研修会も実施されることが多くなっている。
　現場感覚に近い内容を学習できる工夫である。
　そこで学んだことをいかに実践の場で活用するかが課題なのだ。

研修の限界

　リーダーの行動は、組織の業績に大きく影響する。

　研修会に参加して、いい講義を受講し、いい資料や参考書を読むと、実践に生かしたい思う。　
　職場ですぐにでもやってみようとする。
　しかし、思いどおりにはならず、今までどおりのことをやっている。　
　　
　そのことについて、島宗理氏は、「研修の限界」について、以下のように指摘する。
　島宗理氏のリーダー論からの第４１回目の紹介である。

 【引用はじめ】

　本を読み、研修を受けて、「これだ!」と確信したけれど、いざ職場で取り入れようとしても何をしていいかわからないとか、やってみたけどうまくいかなかったという声も聞きます。

　研修の罠の存在があり、研修だけでは行動は変わらない。
　リーダーや社員の行動を変え、リーダーを育て業績を上げる方法が必要です。 　
　　　　
 （島宗理著「リーダーのための行動分析学入門」p.160～p.161、2015年、日本実業出版社刊）

　【引用おわり】

　単なる座学による研修では、実践を変えるまでいかないことが多い。
　研修を受ければ、リーダーも職員も実践を変えることができると誤解している。
　知識のみでは行動を変えるのは難しいと知るべきである。
　行動を変えるための随伴性が必要である。

期待する行動を実行し維持する

　リーダーの行動は、組織の業績に大きく影響する。
　リーダーに対して、責任感ある行動をするべきだと唱えるだけでは、個人攻撃の罠にはまる危険性がある。
　　
　そのことについて、島宗理氏は、「リーダーにとって期待される行動を実行し維持する」ための強化の随伴性が必要だと、以下のように指摘する。
　島宗理氏のリーダー論からの第４０回目の紹介である。

 【引用はじめ】

 　知識を獲得し、スキル練習も終わり、やろうと思えばできるようになっても、行動が実行され、維持されるとは限りません。
　部下の行動の維持に強化の随伴性が必要なように、上司の行動の維持にも強化の随伴性が必要です。
　役職や肩書がついたのだから、"自覚"や"責任感"をもって、誰からも承認されなくても、リーダーとして自分で仕事を進めるべきと考える社風の企業は、たちまちリーダーに対する個人攻撃の罠にはまってしまうことでしょう。　
　　　　
 （島宗理著「リーダーのための行動分析学入門」p.156、2015年、日本実業出版社刊）

　【引用おわり】

　リーダーが職員に対して適切な行動を維持するには、周囲からの承認などが必要だ。
　やるべき行動が明確で、職員もそれを抵抗なく受け入れるといった関係ができていることが重要となる。

わかったとできたをつなぐ必要性

　リーダーの行動は、組織の業績に大きく影響する。
　リーダーにはどんな行動が期待されているのか。
　それを学習する機会があってこそ、リーダーとしての役割が果たせることになる。
　 　　　
　そのことについて、島宗理氏は、「リーダーに期待する行動を学習する機会が与えられる」必要があると、以下のように指摘する。
　島宗理氏のリーダー論からの第３９回目の紹介である。

 【引用はじめ】

　知識として知っているだけではできない行動もあります。
　野球のバッティングやバイオリンの演奏が、座学だけでできるようになったら奇跡です。
　物理学の法則をすべて理解していてもそれだけで原子力発電所が作れるわけではありません。
　いわゆるスキル系の行動は、できるようになるまでの練習が必要ですが、知識系の行動も同じです。
　リーダーに期待される役割には、スキル系、知識系どちらの行動も含まれ、どちらも丁寧に設計された練習が必要です。

　「わかった!」と「できた!」のつなぐプログラムを補完することです。 　
　　　　
 （島宗理著「リーダーのための行動分析学入門」p.155～p.156、2015年、日本実業出版社刊）

　【引用おわり】
　
　物事は「わかった」だけでは、十分といえない。
　「わかった」ことが、「できた」ことにまでならないとただ単なる頭でっかちにしか過ぎない。
　さらに、「できた」ことが「する」といった持続するようにならないと本当に期待する行動になったと言えない。

リーダーに期待する行動を具体的に示す

　リーダーの行動は、組織の業績に大きく影響する。
　リーダーがリーダーとしての役割を果たしていなければ、職員も適切な行動をすることはできない。
　 　　　
　そのことについて、島宗理氏は、「リーダーに期待する行動を具体的に示す」ことだと、以下のように指摘する。
　島宗理氏のリーダー論からの第３８回目の紹介である。

 【引用はじめ】

　部下の行動をどのようにマネジメントするか。
　マネジメントをどうすればいいのか、なぜそうするのか、どういう成果が予測されるのか。
　それらについて、部下に具体的に伝える。　
　　　　
 （島宗理著「リーダーのための行動分析学入門」p.155、2015年、日本実業出版社刊）

　【引用おわり】

　リーダーも自ら期待されていることを、明確にしていなければならない。
　そうでなければ、職員だって何をどうすればいいかはっきりしないのだから。
　リーダーは職員がどんな行動をし、どんな仕事をしなければならないのか具体的に示す必要がある。
　リーダーの責任は重い。

リーダーが育たない

　リーダーの行動は、組織の業績に大きく影響する。
　ところが、リーダーシップがうまくいっていないケースが多い。
　そのため、組織の業績が伸びない。
　 　　　
　そのことについて、島宗理氏は、「リーダーが育たない」ことについて、以下のように指摘する。
　島宗理氏のリーダー論からの第３７回目の紹介である。

 【引用はじめ】

　日本にはリーダーが育たない。
　経営者の方々が、こうした不満を抱いている。
　しかし、リーダーがリーダーの仕事ができていないことを、リーダー自身や日本の文化や教育のせいにしているうちは個人攻撃の罠にはまっているだけです。
　何も変わりません。

　リーダーシップによって部下や社員の行動を変えることで会社の業績を伸ばすためには、リーダーがリーダーの役割を果たせるように、リーダーの行動の随伴性(人の行動を変える法則)を整備すればいい。　
　　　　
 （島宗理著「リーダーのための行動分析学入門」p.154、2015年、日本実業出版社刊）

　【引用おわり】

　経営者の中には、リーダーに対する不平不満を口にする人がいる。
　リーダーがリーダーらしい活躍ができていないというのだ。
　経営者が、リーダーとしての役割を果たす随伴性がないことに気づいていない。
　経営者が「個人攻撃の罠」にはまっている。
　リーダーを育てる随伴性を整える必要がある。

お題目の経営理念

　リーダーの行動は、組織の業績に大きく影響する。
　リーダーは指示や命令が多くなりがちだ。
　また、お題目的な経営理念では、職員の適切な行動を引き出すことは難しい。
　　　
　そのことについて、島宗理氏は、「指示に頼り過ぎ、お題目的経営理念」の問題について、以下のように指摘する。
　島宗理氏のリーダー論からの第３６回目の紹介である。

 【引用はじめ】

　誰かに何かをしてほしいときには、ついつい先行事象を多用してしまいがちです。
　「○○して下さい」、「そろそろ○○する時間だよ」、「まだ○○してないの?」、「いいかげん○○しろ!」などなど。
　指示や命令、助言や説得などは、すべて先行事象の操作です。
　先行事象が効果を持つのは、引き起こされた行動が後続事象によって強化されてるときのみなのですが、私たちはこのことも忘れがちです。

　お題目で終わっている経営理念や最初から実行不可能な経営計画は、それに従った行動が強化されず、行動を引き起こす力を失った先行事象といえるでしょう。　
　　　　
 （島宗理著「リーダーのための行動分析学入門」p.153～p.154、2015年、日本実業出版社刊）

　【引用おわり】

　リーダーは、指示・命令や経営理念などの先行事象に頼り過ぎる傾向がある。
　もっと、職員の行動に注目して、適切な行動を認めるよう心掛けることが必要だ。
　リーダーは後続事象を重視するようにしなければならない。