身についていない行動を作り上げる方法

　今まで、身についてない行動をどうすれば身につけることができるか。
　そのための方法がある。

　それに関して、舞田氏は、「身についていない行動を作り上げる方法」ということで、次のように述べる。　
　舞田氏による著書の紹介は第５４回目である。

 【引用はじめ】

　営業の仕事は、製品を売ることだ。しかし、「売れる人」になるためには、通常、長い年月がかかる。それを大幅に短縮し、経験の少ない人でも早く「売れる人」になれるための工夫が、シェイピングだ。
　シェイピングとは、形を作るという意味だ。これまで身についていない行動の形を作り上げるのがシェイピングと呼ばれる方法である。

  （舞田竜宣+杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.152～p.153、2008年、日本経済新聞出版社刊）
 

　【引用おわり】

　シェイピングは、合理的に行動を作り上げる方法として有効である。
　試行錯誤を繰り返すやり方では長期間を要する。それも身につけることができず失敗するケースだってある。
　そうしたことをできるだけ少なくして、短期間で身につくやり方を取り入れることが大事だ。それがシェイピングと言われる方法である。

行動の所産だけでは問題は解決しない

　企業などにとっては、利益が求められる。ただ、利益は行動でない。
　利益は働く人たちの多くの行動の所産によって生み出されるものである。

　それに関して、舞田氏は、「行動の所産だけでは問題は解決しない」として、次のように述べる。　
　舞田氏による著書の紹介は第５３回目である。

 【引用はじめ】

　行動分析学は、行動を研究対象として、その原因を分析し、行動の問題を解決していく科学である。したがって、行動に焦点を当て、それを改善することが本筋である。

　しかし、多くの現場では、行動そのものを対象にしない。企業にとっては何より利益が求められるが、利益は行動ではない。その企業で働く人々の無数の行動の所産（成果）である。

　しかし、所産に焦点を当てるだけでは問題は解決しない。そのときこそ、所産を生み出す個々の行動に目を向けなければならない。成約を生み出すよい営業活動など、考えなければならない。

  （舞田竜宣+杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.137～p.138、2008年、日本経済新聞出版社刊）
 

　【引用おわり】

　行動の所産を生み出すには、それにかかわる一つ一つの行動に着目する必要がある。
　行動に問題が生ずれば、行動の所産も生み出すことができない。
　行動を焦点化・具体化して、行動の問題を解決することで、行動の所産を生み出すのである。

課題分析こそ実務上の最大ポイント

　行動の問題を変えるには、的確な課題分析（一連の行動を個々の構成要素に分けること）が必要だ。

　それに関して、舞田氏は、「課題分析こそ実務上の最大ポイント」として、次のように述べる。　
　舞田氏による著書の紹介は第52回目である。

 【引用はじめ】

　課題がわかってしまえば、あとは強化あるのみだ。実際、変えるべきターゲット行動が正確かつ具体的に特定できてしまえば、そこから先のことは技術論的には至極シンプルなのである。だから行動マネジメントの実践家にとって実務上のポイントの一つは、この課題分析にあるといっていい。

  （舞田竜宣+杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.136、2008年、日本経済新聞出版社刊）
 

　【引用おわり】

　行動の問題に関して、何を変えるべきか特定することが大事だ。そこでは、複雑な一連の行動を課題分析する必要がある。一連の構成要素を一気呵成に変えるのは難しいからである。構成要素の核心をとらえて、それに対して、適切な強化や弱化、そして消去の手続きを行うのである。

行動の途中のプロセスを見ること

　行動は、単純でない。つながりあって複雑である。
　いくつもの行動のつながりによって構成されている。
　行動を変えるには、そのプロセスに着目した対応が必要である。

　それに関して、舞田氏は、「行動の途中のプロセスを見ること」として、次のように述べる。　
　舞田氏による著書の紹介は第51回目である。

 【引用はじめ】

　課題分析(一連の行動を、個々の構成要素に分けること)をする際には、行動の最終的な成果ではなく、途中のプロセスを見なくてはいけない。
　最終的な成果を強化してもあまり効果がなかったり、最終的な成果が時間的・頻度的になかなか出てこなかったりする場合には、途中のプロセスを丹念に見ていく必要がある。

  （舞田竜宣+杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.134、2008年、日本経済新聞出版社刊）
 

　【引用おわり】

　行動の問題を解決するには、一連の行動のプロセスを把握して、課題分析を重視することである。
　課題分析を的確に行うことができれば、大方の行動の問題は解決ができる。

個々の行動をブレイクダウンすることの重要性

　行動を変えようとしても、どこを変えるのか明確にする必要がある。
　それを明らかにしないままでは、変えようがないからである。
　その一連の行動がどのように構成されているかをはっきりさせるのだ。

　それに関して、舞田氏は、「個々の行動をブレイクダウンすることの重要性」として、次のように述べる。　
　舞田氏による著書の紹介は第５０回目である。

 【引用はじめ】

　行動と一口に言っても、ボタンを一回押すような簡単なものから、新機種の開発のような一連の行動から出来上がっている複雑なものまでさまざまである。要領が悪いということは、その人の一連の行動のどこか問題があるということだ。だから、ここで第一にしなければいけないマネジメントは、ただ「頑張れ」と言って励ましたり、結果が出たら褒めたりすることではない。部下の働き方の中の「どの行動」を強化(または弱化、消去)すればよいのかを、まずは突き止めなければならない。そのためには、部下の業務である開発プロセスが、どのような行動から成り立っているかを分析する必要がある。一連の複雑な行動からなるプロセスを、個々の行動にブレイクダウンすることを課題分析という。部下のパフォーマンスを上げるには、この課題分析が鍵となる。

  （舞田竜宣+杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.133、2008年、日本経済新聞出版社刊）
 

　【引用おわり】

　問題となる行動が、どのようなプロセスで構成されているか、しっかりと分析すれば、行動を変えることも容易になる。それが、課題分析と呼ばれるものである。
　「課題分析とは、いくつもの行動がつながって一連の行動になっている複雑な行動を、個々の構成要素に分けること」
　課題分析は、行動を変えるための肝である。

 

要領が悪いとは具体的でない

　なかなか行動が変わらない。そうした時、行動の「何を」変えるのかに着目する必要がある。
　「要領が悪い」からと言われても、「何を」変えるかが見えない。変えるべき行動を具体的に捉えることが重要である。

 　それに関して、舞田氏は、「要領が悪いとは具体的でない」として、次のように述べる。　
　舞田氏による著書の紹介は第４９回目である。

 【引用はじめ】

　「どのようにすれば」人の行動を変えられるのか、その原理と手法を学んだ。
　だが、ここでは人の行動の「何を」変えるかがテーマとなる。
　部下は、熱心に働いているのに、そのわりに成果が上がらない。だから彼の問題は単に「働く」行動を強化し、その頻度や強度を増やすだけでは解決しない。こうした部下は、「要領が悪い」と表現される。しかし、行動の問題を扱うときには、常に特定の行動に焦点を当てることが大切だ。「要領が悪い」というのは具体的ではない。「もっと要領よくしなさい」などと言ったところで、効果はない。要領が悪いというのは、何なのか、もっと行動のレベルで具体的に考えてみる必要がある。

  （舞田竜宣+杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.132～p.133、2008年、日本経済新聞出版社刊）
 

　【引用おわり】

　「要領が悪い」と言っても相手の行動を変えることができない。どんな行動を変えるのか、具体的になおすことである。こうしたやり方を課題分析という。

６０秒ルール

　私たちができるのは、人を変えるのでなく、行動を変えることだ。
　行動を変えるには、行動の直後に褒めることである。
　行動の直後６０秒以内に褒めたり叱ったりしなければ効果がない。

　それに関して、舞田氏は、「６０秒ルール」として、次のように述べる。　
　舞田氏による著書の紹介は第４８回目である。

 【引用はじめ】

　行動を変えるには、強化にせよ、弱化にせよ、行動の直後６０秒以内が勝負だ。相手が行動してから６０秒以内に褒めたり叱ったりしなければ、十分な強化や弱化の効果は得られない。だから、褒めることも叱ることも、ためらってはいけない。褒める・感謝する・叱る・怒る、これらはすべてタイミングの良さ、テンポの速さが相手を変えるための鍵を握る。あとで「あのときはよくやったね」と言うよりは、ともかくその場で喜ぶほうが相手の行動を変えるには役に立ち。その場で叱らずに、あとで「あれはよくないよ」などと言うよりは、その場で叱るほうが、相手の悪い行動を弱化するには役に立つ。だから、褒めることで相手の行動を変える場合、目指す行動が起こったのを見届けたら、間髪入れずに褒めることを心がけなければならない。
 　

  （舞田竜宣+杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.112～p.113、2008年、日本経済新聞出版社刊） 

　【引用おわり】

　行動を変えるには、行動の直後に強化や弱化が必要である。それも６０秒以内。この６０秒以内というのも目安に過ぎない。
　できれば、相手の行動があったらすぐ褒めるとか、叱るなどの強化や弱化が最も効果的である。