ヒトは指示だけでは動かない

　リーダーが指示をしたからといって、職員は動いてくれない。
　それはリーダーにとって大きな悩みだ。
　
　そのことを、舞田氏は「ヒトは指示だけでは動かない」と、次のように述べる。 　
　舞田氏による著書の紹介は第１６回目である。

 【引用はじめ】

　人間は指示だけでは動かない。
　自分が望むことを、相手がしてくれないとき、なせできないか、そしてどうすればさせられるか。その対応策には三つのレベルがある。
　第一のレベルは、やるべきことに対する知識が欠けているレベルである。その場合には、知識を与える必要があり、指示は有効だ。
　第二のレベルは、頭ではわかっているが、技能が伴わないというレベルである。このときに必要となるのは練習である。
　第三のレベルは、頭ではわかっているし、できるのにやらない、というレベルである。
 　
  （舞田竜宣+杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.28、2008年、日本経済新聞出版社刊）

　【引用おわり】

　上記の理由のように人間は指示どおりに動いてくれない。
　その理由を簡単にまとめると次のとおり。
　1　知識欠如→やるべきことを教える
　2　技能欠如→やるべきことを練習する
　3　行動欠如→やるべきことの重要性に気付く

問題の解決を投げ出している

　行動の問題を心や性格などの内面で決めつけると、問題解決につながりにくい。
　個人攻撃の罠にはまって、相手をネガティブにとらえてしまう。
　
　そのことを、舞田氏は「問題の解決を投げ出している」と、次のように述べる。 　
　舞田氏による著書の紹介は第１５回目である。

 【引用はじめ】

　行動分析学では、心や性格といった人間の内面で行動を説明しない。
　部下たちが会議で発言しないのは、「前向きな意識」が欠如している、「積極性」がないからだというように、部下の行動の問題を、意識や性格といった、医学モデルで考えている。
　その結果、「この連中に考えなどあるものか」と、問題の解決を投げ出している。
 　
  （舞田竜宣+杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.28、2008年、日本経済新聞出版社刊）

　【引用おわり】

　行動の問題を、医学モデルでとらえると問題の解決につながりにくい。
　やる気がない、意欲に欠けるなどと言ったところで、いい結果にならないことは肝に命ずるべきである。

ポジティブな言動が、ポジティブな意識を作る

　私たちは、「前向きになれ」と言われても、すぐにはその通りにはなれないのが普通だ。
　そもそも前向きってなんだからわからない。
　
　そこで、舞田氏は「前向きな意識でなく、前向きな言動」に着目するのだと、次のように述べる。 　
　舞田氏による著書の紹介は第１４回目である。

 【引用はじめ】

　「前向きになれ」と命令して前向きになるほど、人間は簡単ではない。
　"前向きな意識"というものは何なのか。実は正体が判然としない。
　人の行動を変化させ、そこから、いわゆる意識というものも変えていく。
　ポジティブな言動が、ポジティブな意識を作る。
 　
  （舞田竜宣+杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.26～p.27、2008年、日本経済新聞出版社刊）

　【引用おわり】

　前向きな意識というより、前向きな行動や言動とはどういうものかを先に考える。
　そうすると、私たちを前向きに変化させてくれる。

行動を科学的な手法で解明

　私たちは行動の問題を経験や勘で解決しようとしてきた。
　それでは、行き当たりばったりの傾向が強かった。
　
　そこで、舞田氏は「行動を科学的な手法で解明」する方法があると、次のように述べる。 　
　舞田氏による著書の紹介は第１３回目である。

 【引用はじめ】

　自己実現、給料、昇進が働くことの動機づけにならないとしたら、どうやって社員がいきいきと働けるような会社を作れるのだろうか。行動を真に制御する直後の結果とはいったい何なのか。
　人々は、直面する問題を解決するために、試行錯誤の経験を通して効果的に人を動かす手法を編み出してきた。しかし、経験や勘、あるいは名人芸に頼って個別の問題を対症的に解決するのではなく、科学的に確かめられた原理を、体系的かつ一貫性をもって実践する方法がある。
 　
  （舞田竜宣+杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.17、2008年、日本経済新聞出版社刊）

　【引用おわり】

　行動を直接制御する方法は、自己実現といった単なる仮説で解釈しても役に立たない。
　また、経験や勘、名人芸でもうまくいくこともあるが、失敗することもある。
　もっと科学的な手法を用いることが理にかなっている。
　それが行動分析学を応用する手法なのである。

行動の原因は行動の直後にある

　行動の原因を心の中や性格と考えないとしたら、どのように考えればいいか。
　循環論にならないようにするにはどうするか。
　
　そこで、舞田氏は「行動の原因は行動の直後にある」と、次のように述べる。 　
　舞田氏による著書の紹介は第１２回目である。

 【引用はじめ】

　人はなぜ仕事するのかー自己実現のため?　給料のため?　昇進のため?　行動分析学の立場からは、そのどれでもない。行動は、直後の結果によって制御される。この「直後」とは、まさに、"直後"であるほど効果的だ。行動分析学では、行動してから６０秒以内に起こらない結果は、ほとんど意味がないと考えている。仕事をしてから６０秒以内に自己実現できたり、給料がもらえたり、昇進するなどということは現実にはありえない。したがって、自己実現や、給料、昇進は、人々がしごとをすることを動機づけるような直接の原因にはなりえないのである。
 　
  （舞田竜宣+杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.16～p.17、2008年、日本経済新聞出版社刊）

　【引用おわり】

　行動の原因は直後の結果しだい。それも６０秒以内の結果。
　それによって、行動の頻度が増えたり、減ったりするというのだ。
　うーん、どうも信じがたい。
　仕事したからといって直後に自己実現できることはない。給料だって月末にならないともらえない。昇進することだって年度末の人事異動時期がほとんどだ。
　仕事をすることの直接の原因は、なんだろう。プレゼンテーションがうまくいった。部品の組み立てできた。上司の励ましがあったなどである。

個人攻撃になってしまう

　医学モデル（行動の原因は心の中にあるとする行動観）によって、行動の問題を考えるデメリットは何か。それは、「循環論」になることと、「個人攻撃の罠」にはまって、問題解決を遠ざけてしまうことだ。
　
　そこで、舞田氏は「個人攻撃になってしまう」について、次のように指摘する。 　
　舞田氏による著書の紹介は第１１回目である。

 【引用はじめ】

　医学モデルでとらえる行動の問題の二つ目は、他人のことにせよ、自分のことにせよ、行動を心や性格で説明しようとすると、結局最後は個人攻撃になって、肝心の問題が解決しないからである。
　「あいつはやる気がないから」「私は意志が弱いから」と言うのは、単なる批判や自己弁護である。
　心理的な問題に関しては、この種の評価をするだけで終わるケースが多いが、そう言ったところで、問題解決にはつながらない。
 　
  （舞田竜宣+杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.16、2008年、日本経済新聞出版社刊）

　【引用おわり】

　行動の問題を心や性格の問題として説明しやすい。
　やる気ないとか、意志弱いとか言いがちだ。やる気を持てとか、意志を強く持てと言ってもどうすればよいかわからない。相手を批判しているだけで、解決につながらない。迷いが深まるだけである。個人攻撃をしているに過ぎない。

循環論的説明

　医学モデル（行動の原因は心の中にあるとする行動観）によって、行動の問題を考えるデメリットは何か。それは、「循環論」になることと、「個人攻撃の罠」にはまって、問題解決を遠ざけてしまうことだ。
　
　そこで、舞田氏は「循環論による説明の問題」について、次のように指摘する。 　
　舞田氏による著書の紹介は第１０回目である。

 【引用はじめ】

　満足な仕事をしないことの原因は、「やる気がない」ことだと考える。
　それでは、なぜその部下が「やる気のないやつ」だとわかるのだろう。
　それは、期日までに仕事を仕上げないし、質の低い仕事しかしないからである。
　すなわち、「やる気のなさ」というのは、「満足な仕事をしない」ことの言い換えに過ぎない。
　やる気というのは、その人の行動につけられたレッテルなのであって、行動の原因ではないのである。
　
  （舞田竜宣+杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.15～p.16、2008年、日本経済新聞出版社刊）

　【引用おわり】

　仕事をしないのはなぜか。それは、やる気がないからだ。
　それじゃあ、やる気がないのはなぜか。満足な仕事をしないからだ。
　こう見ると、単なる言い換えを繰り返しているに過ぎない。
　これでは、行動の原因を明らかにできず、行動の問題を解決できないままとなる。