今日(きょう)は 令和(れいわ)６年２月２９日 木曜日(もんようび)。
今日(きょう)は ４年に１度(ど)の 「うるう日」です。
２月は ２８日が 最終日(さいしゅうび)となる年(とし)が ３年間(ねんかん)
続(つづ)き ４年目(ねんめ)は ２９日が最終日(さいしゅうび)になります。
不思議(ふしぎ)ですね。
１年の日数(にっすう)は 正確(せいかく)には ３６５日５時間４８分４５秒(びょう)
です。
そのずれを調整(ちょうせい)するために 「うるう年」に「うるう日」を
もうけました。
今年(ことし)は １年が３６６日になります。
「うるう年(どし)」には オリンピックが 開催(かいさい)されます。
今年(ことし)は パリで オリンピックが 開催(かいさい)されます。
シェイピングで課題を少しずつ難しくしても、ハードルを上げ過ぎてうまくいかないときもある。そうなったら、より小さくしたステップで再挑戦するのである。その課題が確実にできるまで練習するのだ。そうした内容について、島宗リーダー本による第１５７回目の引用である。
【引用はじめ】
シェイピングとは、標的行動に近い行動に関して、徐々に難易度を高めていき、最終的に標的行動ができるようにしていく方法です。
上司の中田さんは今までの課題を少しずつ難しくします。今度は、部下に5W1H型の質問をしてみます。もしかすると、何をどのように質問していいかわからなくなり、会話が止まってしまうかもしれません。もしそうなったら、それはハードルを上げ過ぎた証拠です。難易度を下げ、ステップをより小さくして再度挑戦します。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.88 ）
【引用おわり】
シェイピングは、できそうな課題を設定して、それがしっかり定着したことを確認し、次の少し難易度の高い課題に移っていく。次の課題がうまくできないとなったら、それより難易度が低い課題を設定してやらせてみる。それが確実にできるようになったら、次の難易度の高い課題をやらせ、最終的な標的目標ができるように導くのである。「急がば回れ」で、問題を焦点化・細分化・段階化・系統化・計画化することによって、随伴性を変え解決を図るのである。
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年２月２８日 水曜日(すいようび)。
今日(きょう)は 「バカヤローの日」です。
変(へん)な記念日(きねんび)もあるもんですね。
国会(こっかい)であったことがもとになっています。
１９５３年（昭和しょうわ２８年）２月２８日に 吉田茂(よしだしげる)
首相(しゅしょう)が 西村栄一(にしむらえいいち)議員(ぎいん)の
質問(しつもん)に対(たい)し 「バカヤロー」と小声(こごえ)で言(い)った
ことが 問題(もんだい)になりました。
それが原因(げんいん)で 衆議院(しゅうぎいん)が 解散(かいさん)
したのです。
中田さんの部下に対する話しかけが適切になるように練習した。コーチの手も借りて、シェイピングの手法を用いて行った。まずは話しかけやすい部下に対して、中田さんのオフィスを使って行った。それが第一段階の練習である。そうした内容について、島宗リーダー本による第１５６回目の引用である。
【引用はじめ】
シェイピングとは、標的行動に近い行動に関して、徐々に難易度を高めていき、最終的に標的行動ができるようにしていく方法です。
上司の中田さんは中田さんのオフィスで、普段から話をしている部下を相手に、簡単な質問をすることから始めました。中田さんがコーチの合図で声をかけ、挨拶し、簡単な質問をします。部下が「はい」か「いいえ」で答えられるような質問を標的にしました。うまくできたら、中田さんが感謝の意を示します。コーチからＯＫサインが出て、これで１回の練習が終わります。
５回続けてうまくできたら、少しだけ課題を難しくします。今度は部下はパソコンに向かって仕事をしていて、その後ろから中田さんが近づいてから、同じ会話をしてみます。「少しいい？」といった言葉がけが自然に出てきたら、コーチがＯＫのサインをだします。コーチからのＯＫサインが好子で、ＯＫサインを標的行動の直後に示すことで行動を強化しているわけです。これも５回連続してできたら、課題をまた少し難しくします。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.88 ）
【引用おわり】
シェイピングは、課題を易から難へ徐々に高めていくやり方である。中田さんの例は、一つ目の課題が5回続けてうまくできたら、次の課題に移るやり方である。コーチにも見守ってもらい、課題がうまくいったらＯＫサインが出てそれが好子となったのである。
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年２７日 火曜日(かようび)。
今日(きょう)は 「国際(こくさい)ホッキョクグマの日」です。
ホッキョクグマの 絶滅(ぜつめつ)が 危惧(きぐ)されています。
地球温暖化(ちきゅうおんだんか)のせいで 北極圏(ほっきょくけん)の氷(こおり)が
減(へ)り ホッキョクグマのすむ場所(ばしょ)や えさがなくなっています。
ホッキョクグマは ２５０センチ ６００キロにもなります。
全身(ぜんしん)が 白(しろ)い毛(け)で おおわれています。
中田さんが、ほとんど話したことのない部下とも話できるようにするための練習をどのようにしたらいいか。まずは普段よく話する部下と、会話する練習から始めた。それが第一段階である。そうした内容について、島宗リーダー本による第１５５回目の引用である。
【引用はじめ】
シェイピングとは、標的行動に近い行動に関して、徐々に難易度を高めていき、最終的に標的行動ができるようにしていく方法です。
上司の中田さんにもシェイピングが導入されました。部下と適切な話ができるようにするためです。まず、いきなり部下の席で、まだ話したことがほとんどない部下に話しかけるのはハードルが高かったので、中田さんのオフィスで、普段から話をしている部下を相手に、簡単な質問をすることから始めました。中田さんがコーチの合図で声をかけ、挨拶し、簡単な質問をします。部下が「はい」か「いいえ」で答えられるような質問を標的にしました。
うまくできたら、中田さんが感謝の意を示します。コーチからＯＫサインが出て、これで１回の練習が終わります。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.88 ）
【引用おわり】
中田さんは、部下との話ができるようにするため、まずそんなに抵抗なく話することができる部下を相手にすることから始めた。抵抗なくできることから始めて、自信をつけることが大事である。話し方のコツをつかむ練習をしたのである。こうやれば、他の部下にも同じような対応をすればよいのだから。
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年２月２６日 月曜日(げつようび)。
今日(きょう)は 「二・二六事件(にーにーろくじけん)の日」です。
１９３６年（昭和しょうわ１１年）２月２６日に 日本(にほん)で クーデターが
起(お)きました。
大(おお)きな事件(じけん)として 歴史(れきし)に残(のこ)った事件(じけん)です。
若(わか)い兵隊(へいたい)たちが 大臣(だいじん)たちを 殺害(さつがい)して
政府(せいふ)の建物(たてもの)などに 立(た)てこもりました。
国(くに)のあり方(かた)に抗議(こうぎ)し あらためようとしたのです。
その後(ご) リーダーたちは みな取(と)り押(お)さえられました。
新しいスキルの習得には、失敗がつきものである。失敗ばかり繰り返せば、それに取り組む意欲が減退するのは目に見えている。そうならないようにするのがシェイピングである。だんだんと新しいスキルができるように近づけていくやり方である。そうした内容について、島宗リーダー本による第１５４回目の引用である。
【引用はじめ】
シェイピングは新しいスキルを教えるときに有効な指導法の一つです。シェイピングは未習得の行動などの失敗のリスクを回避し、効率よく、スピードをもって新しい行動を教える方法です。
シェイピングとは、標的行動に近い行動に関して、徐々に難易度を高めていき、最終的に標的行動ができるようにしていく方法です。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.86～p.87 ）
【引用おわり】
新しいスキルの習得は、現状ではできない。そこで、現状でできるレベルのスキルから徐々にレベルを上げてゆくのである。段階を踏んで、易から難へと進めることで、今までできないと思われていたスキルも身につけることができるようになる。順調に進めないときには、前の段階に戻ってそれを確実にできるようにして、再び次の段階に挑むのである。
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年２月２５日 日曜日(にちようび)。
今日(きょう)は 「ヱビスの日」です。
１８９０年（明治めいじ２３年）２月２５日に 「ヱビスビール」が 初(はじ)めて
発売(はつばい)された日です。
みなさんの中(なか)には ビールが 好(す)きな人(ひと)も いますね。
ヱビスビールを 飲(の)んだことも ありますね。
今晩(こんばん)の 晩酌(ばんしゃく)は ヱビスビールが いいかな。
飲(の)み過(す)ぎないように。
部下などにとって、身についてない未習得な行動をどのようにすれば習得させることができるか。部下が今できる行動からだんだんと習得すべき行動に近づけていくのである。そうした内容について、島宗リーダー本による第１５３回目の引用である。
【引用はじめ】
シェイピングは未習得の行動などの失敗のリスクを回避し、効率よく、スピードをもって新しい行動を教える方法です。
最終的に教えたい標的行動を教え始める前に、その部下がすでにできている、標的行動に近い行動を選んで強化します。難易度を下げ、できそうなことからやらせて、それができたら強化するのです。
そしてそれが完全にできるようになったら少しだけ難易度を上げます。最終的に教えたい行動に近づけるのです。それができるようになったら、また難易度を上げます。
このサイクルを繰り返せば、部下を試行錯誤の闇の中に突き落とすことなく、強化をふんだんに使いながら、期待する行動を教えることが可能になります。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.87 ）
【引用おわり】
今できる行動から徐々に未習得な行動へと近づける。そのことによって、未習得な行動を習得させるのである。できるだけ失敗しないで、未習得な行動が習得できるようにするのだ。ステップバイステップによって、徐々にその未習得な標的行動に近づけていくのである。中継的な行動ができたら即座に強化する必要がある。
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年２月２４日 土曜日(どようび)。
今日(きょう)は 「月光仮面(げっこうかめん)登場(とうじょう)の日」です。
１９５８年（昭和しょうわ３３年）２月２４日 「月光仮面(げっこうかめん)」の
テレビ放送(ほうそう)が 始(はじ)まりました。
当時(とうじ) テレビのある家(うち)は 少(すく)なかった。
テレビのある家(うち)に 行(い)って 見(み)せてもらうことが
多(おお)かったのです。
「月光仮面(げっこうかめん)」を 知(し)っている人(ひと)は
少(すく)ないでしょう。
この当時(とうじ)の 子(こ)どもたちには とてもかっこいい ヒーローでした。
上司が部下に対して新しいスキルを教えるには、どうすれば効率的に教えられるか。失敗など繰り返せば、弱化することになりそのスキルの習得が難しくなる。そうした内容について、島宗リーダー本による第１５２回目の引用である。
【引用はじめ】
あなたが期待している行動が部下にとって未習得なら、いくら辛抱強く待っていても実行されません。実行されなければ強化もできません。「とりあえずやってみろ！」と試行錯誤させると、間違った行動をして叱られたり、大きな失敗をしてしまったり、正しい行動と勘違いして学んでしまったりするというリスクが高くなりますし、なにしろ時間がかかります。
シェイピングはこうしたリスクを回避し、効率よく、スピードをもって新しい行動を教える方法です。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.87 ）
【引用おわり】
新しいスキルの習得は、試行錯誤によるものだけでは不十分である。失敗を繰り返すことで、行動する意欲が低下しがちになる。また、間違いを習得してしまいそれが身につくことだってある。そうした問題をできるだけ避けるためにも、ステップバイステップで習得させる方法によるものがいい。それがシェイピングと呼ばれる方法である。
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年２月２３日 金曜日(きんようび)。
今日(きょう)は 「天皇誕生日(てんのうたんじょうび)」です。
「国民(こくみん)の祝日(しゅくじつ)」で ３連休(れんきゅう)の
１日目になります。
天皇陛下(てんのうへいか)は ６４歳(さい)になられます。
昨日(きのう)まで 大雪(おおゆき)でしたが 今日(きょう)はくもり。
午後(ごご)からは 晴(は)れ間(ま)も 出(で)てます。
新しいスキルを教えるにしても、むやみやたらに繰り返させてもうまくいかない。難しいスキルであればあればあるほど、失敗がつきまとい、意欲低下といったこともつきまとう可能性が出るからだ。そうした内容について、島宗リーダー本による第１５１回目の引用である。
【引用はじめ】
行動は繰り返せば必ず上達するというものではありません。もしそうなら、誰もがスポーツや音楽に熟達するはずです。
スキルの練習も介入です。ABC分析を使って効果的な方法を設計できます。
シェイピングは新しいスキルを教えるときに有効な指導法の一つです。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.86 ）
【引用おわり】
部下などに対して、新しいスキルを教える場合は、部下の実情を踏まえそのレベルにそった内容から始めて、徐々にそのレベルを上げていく。だんだんと標的目標のスキルができるようにするのである。それをシェイピングという。
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年２月２２日 木曜日(もくようび)。
昨日(きのう)に 引(ひ)き続(つづ)いて 雪(ゆき)が 降(ふ)っています。
積雪(せきせつ)も ２０センチ近(ちか)くに なりました。
送迎(そうげい)の車(くるま)も 遅(おく)れたんじゃないかな。
雪道(ゆきみち)になれば 車(くるま)も慎重(しんちょう)な運転(うんてん)になります。
明日(あす)からは ３連休(れんきゅう)です。
家(いえ)の周(まわ)りの雪(ゆき)かきも 手伝(てつだ)わないと。
上司は部下と話する時、ぎこちなくて、部下から十分情報を得ることができなかった。その上司はあらかじめ事前練習して、部下との話に臨んだ。それが功を奏する結果となった。そうした内容について、島宗リーダー本による第１５０回目の引用である。
【引用はじめ】
上司の田中さんの事例では、ロールプレイを用い、それまでのぎこちない話し方が、自然でなめらかになるまで練習しました。ぎこちないままで話しかけられては部下も戸惑い、その結果、田中さんの行動を弱化してしまうかもしれません。
話し方の練習はスキルの獲得のために行った介入ですが、「部下が戸惑う」という随伴性を変えるところにも目的があったことは知っておいて下さい。
田中さんが自らの専門知識を部下に伝えられるように、部下からの発話を増やす5W1H型の質問をするように練習したことも、田中さんの標的行動が部下との会話の中で自然に強化されるように随伴性を変えるための作戦です。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.86 ）
【引用おわり】
部下と話をするにしても、ただ世間話をするわけでない。仕事を効率的に進められるように、部下への支援ができる内容を含むものにすることが目的である。そのためにも、上司は事前に話し方を練習してから、部下との話をするようにした。必要によっては、こうしたことも実行することは大事である。
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年２月２１日 水曜日(すいようび)。
朝(あさ)から 雪降(ゆきふ)りになりました。
気温(きおん)も 氷点下(ひょうてんか)の 寒(さむ)さです。
一昨日(いっさくじつ)は １８度(ど)まで 気温(きおん)が上(あ)がりました。
寒暖(かんだん)の差(さ)が 激(はげ)しい。
まだ ２月下旬(げじゅん)なので これが 普通(ふつう)なのですが。
今日(きょう)と明日(あした)の二日間(ふつかかん)たつと 金曜日(きんようび)の
２３日から ３連休(れんきゅう)です。
がんばって 仕事(しごと)しましょう。
行動の問題を変えるには、心理学や研修で学んだ聞きかじりで対策を講じてもうまくいかないことが多い。現状を把握して、それに見合った解決策が必要である。そうした内容について、島宗リーダー本による第１４９回目の引用である。
【引用はじめ】
ポジィティブな行動マネジメントにおける介入は現状と解決策の随伴性のギャップを埋める手段として設計します。
心理学の罠にはまっていたら、上司の"自尊感情"を高めようとしたり、"社交性"を向上させようと、笑顔を作る練習や話しかける練習をさせてしまうかもしれません。でも、それだけでは随伴性は元のままです。研修の一時的な効果でしばらくは無理して部下に話しかけても、そのうち消去や弱化の随伴性が標的行動を減らしていくことになります。これが研修の罠です。
新しい行動を学習しても、職場の随伴性が変わらない限り、行動の変化は一時的なもので終わります。行動の変化を継続させるには、新しい行動が強化されるように随伴性を変えなくてはなりません。
そして随伴性さえ変えれば、行動は変わり、実行は継続されるのです。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.84～p.85 ）
【引用おわり】
問題を抱えてそれに対処するには、ポジィティブな行動マネジメントによる介入がいい。現状の随伴性がどうなっているか明らかにするのだ。新たな随伴性を導入をしたら、行動がどのように変わるかを明らかにする。それによって、行動の問題を変えるのである。
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年２月２０日 火曜日(かようび)。
昨日(きのう)とは うって変(か)わって 雨(あめ)ふりになりました。
ずっと 天気(てんき)が良(よ)く 暖(あたた)かったのに。
これからは 寒(さむ)くなる予報(よほう)です。
春(はる)だなあと 思(おも)ったら また冬(ふゆ)がまいもどってきます。
こうした気温(きおん)の変化(へんか)が 激(はげ)しいので 体調(たいちょう)の
管理(かんり)に 気(き)をつけないと。
部下から情報を得るには、やみくもに部下に話しかけても何の収穫もなかった。それで、部下に話しかけることもなかった。これでは、上司と部下との関係がいいとは言えない。この解決には、新たな介入が必要である。そうした内容について、島宗リーダー本による第１４８回目の引用である。
【引用はじめ】
田中さんの部下の名前と取引内容の一覧や座席表を作成し、部下と話をする内容をあらかじめ準備することにしたのは、田中さんが誰に何を話せばいいのか、わからなかったからです。
先行事象としてこれらを用意しておけば、何か情報が必要になったときに、どの席に行き、誰に話しかければいいのかわかります。
介入前の随伴性と介入後の随伴性を比べてみましょう。
介入前は、部下に話しかけても情報が得られず（消去）、部下から申し訳ない顔をされ（弱化）、他の部下に話しかけなくてはなりませんでした（弱化）。
介入後は、部下に話しかければ情報が得られ（強化）、部下も回答できる質問なので笑顔です（強化）。１回で済むので、他の部下に話しかけなくてすみます（復帰）。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.83～p.84 ）
【引用おわり】
部下に対して、どう対応すればよいか迷っていた上司が、介入の仕方を変えた。それが功を奏した。介入前の随伴性では、部下からの満足な情報が得られなかった。それで、あらかじめ部下と話す内容などを準備した。そうした随伴性によって、部下からの情報を得られやすくなったのである。随伴性いかんで、成果が得られるということだ。
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年２月１９日 月曜日(げつようび)。
今日(きょう)は 「雨水(うすい)」。
雪(ゆき)や 氷(こおり)が とけて 水(みず)になるという季節(きせつ)を
いいあらわす日です。
春(はる)がもうじきということです。
寒(さむ)さもとうげをこえ 暖(あたた)かくなり始(はじ)めるじきです。
今日(きょう)は １８度(ど)になるという予報(よほう)です。
今年(ことし)は 特別(とくべつ) 暖(あたた)かい 冬(ふゆ)ですね。
行動の問題を経験や勘だけで解決しようとする例が多い。そのため、問題解決ができず、悩みを増やしたりするケースがある。そうした内容について、島宗リーダー本による第１４７回目の引用である。
【引用はじめ】
ジェット機が着陸するときにランディングギアが出遅れたというパイロットからの報告を聞いて、なんとなくここに問題がありそうだからここのネジをしめておこうと勘で済ませる整備士はいません。
血液検査やレントゲン・MRI検査などをせず、問診だけで内臓摘出手術をする医師もいません。
ところが、こと行動を関しては、検査や診断結果の分析をせず、なんとなくとか、誰かがこれでうまくいくと言っていたからとか、前にうまくいったことがあったからという、経験や勘だけで、解決策を決め、実施してしまうことがよくあります。
行動の科学や、それにもとづいた実践が残念ながらまだそれほど普及していないためです。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！ リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.83 ）
【引用おわり】
行動問題の原因をしっかり分析することもなく、単なる経験と勘に頼った対応では問題解決は難しい。多方面からのアプローチによる原因の推定を図る必要がある。単純に解決策に飛びつくことはリスクがあることを知るべきである。
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年２月１８日 日曜日(にちようび)。
今朝(けさ)も いい天気(てんき)になりました。
真(ま)っ青(さお)な空(そら) まぶしく輝(かがや)く太陽(たいよう)。
日中(にっちゅう)も この時期(じき)では 珍(めずら)しい気温(きおん)に
なりそう。
１０度(ど)を超(こ)える 気温(きおん)になります。
いい天気(てんき)が 続(つづ)くので 気分(きぶん)もそうかい。
外(そと)を 散歩(さんぽ)するのもいいですね。
クリニックで採血検査の取り違いがあり、その解決策に取り組んだ。ダブルチェックをしてみたが、ミスは減らなかった。原因を掘り下げたら、記号の省略が統一されてなかったことがわかった。それでミスを減らすことができた。そうした内容について、島宗リーダー本による第１４６回目の引用である。
【引用はじめ】
● 解決策飛びつきの罠
「転記ミスを防ぎたい」⇒「ダブルチェックをすればいい」⇒「ミスを発見できた人を会議で褒める」＝正の強化 しかし『原因が特定できていないため対策をしてもミスが減らない』
● 原因を推定して対策
「ミスの特定」省略の仕方が人によって異なる。類似している記号がある⇒「記号の省略の統一化」・「マニュアルの作成」⇒「転記と読み取りの練習をする」 その結果『間違いが減る・素早くできるようになる』正の強化
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！ リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.82 ）
【引用おわり】
何がミスの原因か、その原因を推定することなしに、対策を打ってしまった結果、ミスを減らすことができなかった。ミスした原因について明らかにして、対策することが重要である。
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年２月１７日 土曜日(どようび)。
今日(きょう)は 「ガチャの日」だって。
「ガチャ」って やったことあるよね。
「ガチャ」が 入(はい)っている 自動販売機(じどうはんばいき)に お金(かね)
入(い)れると カプセルが出(で)てきます。
そのカプセルには オモチャなどが 入(はい)っています。
何(なに)が 出(で)てくるか わからない面白(おもしろ)さがあります。
クリニックで採血検査の取り違いがあった。こうした問題をなくすための対策はどうすればよいか。ミスの原因を推定して、それをあらためる行動に努めた。そうした内容について、島宗リーダー本による第１４５回目の引用である。
【引用はじめ】
クリニックにおける採血検査での患者の取り違いの事例では、容器への記入の省略の仕方が看護師によって異なるところがあったのです。また特定の省略記号が類似していて判別しにくく、間違いのもとになっていたこともわかりました。ミスの原因は、正しく採血するための先行事象（A）の曖昧さにあったのです。
そこで、省略の仕方を共通化し、マニュアルを作りました。そして、転記と読み取りの練習を、最初はマニュアルを見ながら、最終的にはマニュアルを見なくても正しく、迅速にできるようになるまで繰り返し行いました。
練習を重ねるうちに、間違いが減り、素早くできるようになっていくことが好子として作用する、正の強化を使った訓練です。整理し直した先行事象（Ａ）が行動を自動的に引き起こすようになるまで正の強化を使って練習したのです。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！ リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.81 ）
【引用おわり】
採血検査した容器への記入が、統一されていなかったことが問題だった。そのため、記入の仕方を看護師みんなが同じにする練習もして、取り違いをなくすようにした。ミスの原因を明確にして、問題解決を図ることができた。
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年２月１６日 金曜日(きんようび)。
昨日(きのう)は 最高気温(さいこうきおん) １８度(ど)に なりました。
２月１５日としては 観測史上(かんそくしじょう) 最高(さいこう)の
気温(きおん)になりました。
今日(きょう)は うって変(か)わって 最高気温(さいこうきおん)が ３度(ど)です。
急激(きゅうげき)に 気温(きおん)が 下(さ)がります。
日本列島(にほんれっとう)の 上空(じょうくう)にあった暖気(だんき)が 寒気(かんき)が
入(はい)ってきて 寒(さむ)さをもたらすためです。
これでは 体(からだ)がついていきません。
１枚(まい)多(おお)く 厚着(あつぎ)しないと。
ミスの原因を安易に決めつけて、介入すると問題解決につながらないことがある。解決策飛びつきの罠にひっかからないようにしなければならない。そうした内容について、島宗リーダー本による第１４４回目の引用である。
【引用はじめ】
解決策飛びつきの罠を回避する方法は、介入を始める前に、問題行動の原因をABC分析し、推定した原因に対応する解決策を計画することです。
クリニックにおける採血検査での患者の取り違いの事例では、看護師たちが間違えやすいカルテや伝票、容器の組み合わせを、実際にミスが発生した案件を元に一つひとつ調べてみました。すると、ミスは特定の組み合わせで生じていることがわかりました。検査項目や容器は記号を使って記入します。ところが、その記入の省略の仕方が看護師によって異なるところがあったのです。また特定の省略記号が類似していて判別しにくく、間違いのもとになっていたこともわかりました。ミスの原因は、正しく採血するための先行事象（A）の曖昧さにあったのです。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！ リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.81 ）
【引用おわり】
問題行動を何とかするためには、ＡＢＣ分析によってその原因を究明してみる。後続事象（C）にどんな好子や嫌子がどのように随伴しているかを明らかにしてみることである。また、先行事象（A）に問題はないか探ることも必要となる。そうしたABCの随伴関係がどうなっているか明確にして原因を推定するのだ。
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年２月１５日 木曜日(もくようび)。
２月半(なか)ば 気温(きおん)が １８度(ど)まで 上(あ)がるという 予報(よほう)です。
４月の 気温(きおん)です。
積雪(せきせつ)も ゼロ。
霞城公園(かじょうこうえん)の 梅(うめ)も咲(さ)き始(はじ)めています。
もう春(はる)になった 感(かん)じです。
本当(ほんとう)の 春(はる)になったら どうなるのかなあ。
問題をしっかり把握せず、思い込みでやってしまう。その結果、うまくいかない。よくある話だ。そうした内容について、島宗リーダー本による第１４３回目の引用である。
【引用はじめ】
行動問題の原因を推定せずに、思いついた解決策を介入としてすぐに始めてしまう過ちを、解決策飛びつきの罠と呼びます。
クリニックにおいて、採血検査で患者の取り違いが起きた事例では、ダブルチェックと社会的承認を用いた正の強化という２つの解決策に飛びついたが、問題は解決しませんでした。
ダブルチェックもヒューマンエラーの防止策として定番ですが、行動を確実にマネジメントするためには、より丁寧な準備が必要になります。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！ リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.80～p.81 ）
【引用おわり】
エラーを発生しないようにするにはどうするか。問題となる行動の実態把握につとめ、問題の原因を突き止める必要がある。行動のあり方を修正するのである。エラーを避ける行動を見い出すようにするのだ。
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年２月１４日 水曜日(すいようび)。
今日(きょう)は 「バレンタインデー」です。
女性(じょせい)が 男性(だんせい)に 愛(あい)を伝(つた)えるために
チョコレートを贈(おく)る日です。
男性(だんせい)は 誰(だれ)からチョコレートもらえるかと どきどきしています。
これは あくまでも 日本(にほん)の 習慣(しゅうかん)です。
逆(ぎゃく)に アメリカでは 男性(だんせい)から 女性(じょせい)に
プレゼントする日です。
行動問題についてしっかり原因も特定することなく、思いついたことをやってみて失敗することもある。解決にほど遠いことをやってしまったりする。そうした内容について、島宗リーダー本による第１４２回目の引用である。
【引用はじめ】
ポジィティブな行動マネジメントは正の強化を重視します。上司が部下の行動を強化するのにすぐに使える方法として、褒めたり、感謝するといった社会的承認は確かに便利な好子です。でも、褒めれば何でも解決するかと言えば、まさかそんなことはありません。
行動を褒めることで解決するのは、行動を褒められていないことが原因で生じている問題だけです。そういうケースもありますが、すべてではありません。
行動問題の原因を推定せずに、思いついた解決策を介入としてすぐに始めてしまうこうした過ちを、解決策飛びつきの罠と呼びます。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！ リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.80 ）
【引用おわり】
物事というのは、褒めればうまくいくと誤解している。こうしたことで、うまくいけばいいのだが、かえって問題を大きくしてしまうことさえある。行動問題について原因は何か見定めて取り組むことだ。中途半端に思いつきで取り組むのは問題を複雑化させることにもなりかねない。
今日は 令和６年２月１３日 火曜日。
今日は 青空が 広がって いい天気になりました。
のぞみの家から 真っ白な 月山が 見えます。
気温は １２度まで 上がります。
春の気温ですね。
雪もなくて 春はもうじき。
うきうきした 気分になりますねえ。
クリニックにおいて、採血検査の患者の取り違いをしてしまうミスがおきた。その解決のためにダブルチェックをするようにしたが、それでもミスがでた。そうした内容について、島宗リーダー本による第１４１回目の引用である。
【引用はじめ】
あるクリニックの採血室では、看護師がカルテを読み、医師が指示した採血に関する項目を確認します。そして伝票に検査項目を転記し、同時に検査項目に適した採血の容器を用意し、採血を行います。問題は転記ミスと容器の取り間違いでした。後日、採血結果が送られてきて、カルテと照合したときにミスが発覚し、患者さんに再検査をお願いする事態が少なからずあったのです。
看護主任は、この問題を解決するために、"ダブルチェック"を導入しました。ダブルチェックによって間違いを事前に発見したら、それをヒヤリハットとして記録し、それを報告した看護師を褒めました。
ダブルチェックを始めてから２か月間はミスを直前で発見することができました。ところが３か月目に入ると、ミスを見逃して、ミスが発生するようになってしまいました。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！ リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.79～p.80 ）
【引用おわり】
採血検査で患者の取り違いをすることは、そのクリニックでは信頼を損なう大きな問題である。ダブルチェックするようにしてもミスがおきた。根本的な解決にいたらなかったということである。ミスの原因をしっかり把握してないからである。ミスの原因をとことん追求する必要がある。
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年２月１２日 月曜日(げつようび)。
今日(きょう)は ２月１１日 「建国記念(けんこくきねん)の日」の
振替休日(ふりかえきゅうじつ)です。
３連休(れんきゅう)の 最終日(さいしゅうび)。
いい天気(てんき)になりました。
朝方(あさがた)は 氷点下(ひょうてんか)の 気温(きおん)でした。
日中(にっちゅう)は 気温(きおん)が 平年(へいねん)よりずっと高(たか)くなります。
再来週(さらいしゅう) また３連休(れんきゅう)になります。
２月２３日（金きん）と２４日（土ど）と２５日（日にち）です。
楽(たの)しみです。
自主性を促すなどの目標を設定しても、それだけでは何をすればいいか分からない。そのためには、自主性を達成するための具体的な行動を明確にしなければならない。そうした内容について、島宗リーダー本による第１４０回目の引用である。
【引用はじめ】
"自主性"や"イノベーション"をチームの目標に設定したら、それで終わらすことなく、それらを達成するための行動を探しましょう。
"自主性"や"イノベーション"は成果（V）なのです。Vをもたらす行動（B）を見つけて増やすことで、Vが達成されるのです。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！ リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.77～p.78 ）
【引用おわり】
自主性を発揮し、イノベーションを生み出せるようにするには、そこで必要となる行動を見える化しなければならない。自主的な行動、イノベーション的な行動を増やす随伴性である。自主性やイノベーションという目標を達成することができるのである。
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年２月１１日 日曜日(にちようび)。
今日(きょう)は 「建国記念(けんこくきねん)の日」です。
昔(むかし)は 「紀元節(きげんせつ)」といわれました。
初代天皇(しょだいてんのう)が 即位(そくい)したことを
記念(きねん)した日です。
初代天皇(しょだいてんのう)とは 神武天皇(じんむてんのう)です。
全国各地(ぜんこくかくち)の 神社(じんじゃ)では お祝(いわ)いの
式典(しきてん)が 行(おこな)われます。
新人にとって、どんな仕事をすればいいのか分からないことがある。新人でも、自主的に仕事をできるようにするやり方が必要である。自主性を重んずる標的行動に関する行動化や焦点化を図ることである。そうした内容について、島宗リーダー本による第１３９回目の引用である。
【引用はじめ】
目標に関する行動化や焦点化は結構難しい。例えば、「新人が机にじっと座って指示を待っている」と上司が嘆く例があります。死人は永久に指示を待ち続けますから、これでは死人テストをパスしません。「指示を待たない」でも不十分です。何をすべきかわからないからです。
「上司からの指示がなくても何か仕事をして欲しい」ということです。それでも、何をやってもいいわけでない。新人として、今できることを具体的に明確化することです。「何かお手伝いすることはありませんか」と上司にたずねるなどから始められるようにすることです。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！ リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.76～p.77 ）
【引用おわり】
自主的に仕事へ取り組む新人を育てる随伴性は、組織を活性化する上で重要である。始めはどうしても上司の指示がなければ行動できないことが多い。上司の指示がなくても、適切に仕事に取り組むよう、働きかけるのである。
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年２月１０日 土曜日(どようび)。
今日(きょう)は 「春節(しゅんせつ)」です。
「春節(しゅんせつ)」とは 中国(ちゅうごく)の お正月(しょうがつ)のことです。
新年(しんねん)を お祝(いわ)いする日です。
家族(かぞく)と一緒(いっしょ)に ごちそうを 食(た)べ 爆竹(ばくちく)の
花火(はなび)などをして お祝(いわ)いします。
ぎょうざ 春巻(はるま)きなどの 料理(りょうり)を おなかいっぱい 食(た)べて
新年(しんねん)をむかえます。
自主性というのは、具体的な目標を達成するための手段である。自主性が発揮できるような随伴性がうまく設定されていないと、個人攻撃の罠におちいりかねない。そうした内容について、島宗リーダー本による第１３８回目の引用である。
【引用はじめ】
"自主性"や"イノベーション"という言葉は魅惑的です。自分から進んで仕事をする行動が多い職場は、業績も上がり、雰囲気もよく、働きがいもあると評価されます。チームの目標にすることは妥当である。
しかしながら、その一方で、"自主性"や"イノベーション"がお題目になってしまっている職場もあります。このような職場では、自分から進んですべきことと、すべきでないことが区別されていない場合が多い。
"自主性"という言葉が、達成すべき目標ではなく、目標が達成できないときに部下を責める口実に使われ、それでいて、目標を達成すべき具体的な対策は何もとられていないケースです。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！ リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.75～p.76 ）
【引用おわり】
自主性やイノベーションが単なるお題目で終始してしまっている場合も多い。具体的な目標を達成するための手立てが不十分なままだからだ。自主的な行動を促す随伴性を設定できてなければならない。そうした随伴性がないのに、自主性がないと個人攻撃しても何も生みださない。
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年２月９日 金曜日(きんようび)。
今日(きょう)は 「漫画(まんが)の日・治虫忌(おさむき)」です。
漫画家(まんがか) 手塚治虫(てづかおさむ)が 亡(な)くなった日です。
手塚治虫(てづかおさむ)は 「マンガの神様(かみさま)」と 呼(よ)ばれました。
「鉄腕(てつわん)アトム」「ジャングル大帝(たいてい)」など たくさんの マンガ
作品(さくひん)を 残(のこ)しました。
組織を動かすマネジメントにおいて、部下の叱責を避けようとする行動、マニュアルどおりの行動などでは必ずしもうまくいっているとは言えない。部下が自発的・積極的に行動するようなマネジメントが必要だ。そうした内容について、島宗リーダー本による第１３７回目の引用である。
【引用はじめ】
自主性を伸ばし、イノベーションを増やそうとするなら、正の強化を中心にしたマネジメント手法が効果的ですが、それに加え、指示やマニュアル、これまでの慣習などの先行事象の比重はできるだけ下げ、後続事象の比重を上げることも肝心です。
イノベーションを強化する随伴性が会社の文化として根付くと、イノベーションそのもの（新しいアイデア、製品やサービス、改善、発見など）が好子として機能するようになります。
行動を継続させる随伴性を計画的に設計するというのはこういうことです。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！ リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.75 ）
【引用おわり】
部下が自発性を発揮して、組織に積極的に貢献する随伴性が必要である。それには、適切な行動に対しては、強化できる随伴性があればいい。改善することに積極的に取り組む姿勢には、リーダーによる強化も大事である。さらには、自らの改善行動そのものが強化ともなる。
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年２月８日 木曜日(もくようび)。
今日(きょう)は 「山形市(やまがたし)ラーメンの日」です。
あちこちの ラーメン店(てん)で 「山(やま)ラー」の のぼり旗(ばた)が
出(で)ています。
山形(やまがた)にちなんだラーメンの メニューも 開発(かいはつ)されています。
芋煮鍋(いもになべ)と ラーメンを 合体(がったい)した「芋煮鍋(いもになべ)
ラーメン」です。
ラーメンの 味(あじ)つけをしたおにぎり 「おにぎラー」です。
食(た)べてみたいねえ。
Ｘ社・Y社・Z社のそれぞれにおいて、マネジメントスタイルが異なっている。特に、Z社は部下の自主性が大事にされている。部下が工夫した仕事の取り組みが尊重される。そうした内容について、島宗リーダー本による第１３６回目の引用である。
【引用はじめ】
ノップニップの採掘に取り組む３つの企業では、それぞれ異なるマネジメントスタイルが採用されていました。Ｘ社では負の強化を使ったマネジメントが横行していました。命令や脅し、叱責が中心です。Y社ではＸ社のような脅しや叱責はほとんど見られませんでしたが、上司からの指示が多く、マニュアルが第一で、やるべきことをやるべきようにすることが求められました。Y社では主に正の強化によるマネジメントが採用されていたのです。
Ｚ社では、仕事のやり方は社員に任せられていました。上司は、これまでの慣習とは違う仕事のやり方をしている社員がいても、理由を聞いてその試みを承認し、うまくいったときには一緒になって喜びました。自分に意見をしてくる社員の話もよく聞き、すぐに反対はせず、まずはやらせてみていました。
Z社も正の強化を中心にしたマネジメントスタイルを用いていましたが、Y社とは標的行動が異なっています。Z社ではイノベーションが強化されていたのです。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！ リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.73～p.75 ）
【引用おわり】
Z社の仕事のしかたは叱責されないようとか、マニュアルどおりにやって満足するわけでない。より良い仕事のやり方がないか、常に考えて進める。改善によって、より効率的なやりかたを追求するのである。
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年２月７日 水曜日(すいようび)。
２月８日は 「山形市(やまがたし)ラーメンの日」です。
山形市(やまがたし)は 全国(ぜんこく)で一番(いちばん) ラーメンを食(た)べる
街(まち)です。
たくさんの ラーメン屋(や)さんが おいしい ラーメンを 提供(ていきょう)
しています。
酒田市(さかたし)では １０月９日を 「酒田(さかた)のラーメンの日」としています。
「日本(にほん)ご当地(とうち)ラーメン総選挙(そうせんきょ)」で 酒田(さかた)の
ラーメンが 優勝(ゆうしょう)したことを 記念(きねん)して 決(き)めました。
Ｘ社とY社は互いに相反するマネジメントである。負の強化が中心のＸ社、正の強化が中心のY社だ。三社目のＺ社はＸ社やY社と違うマネジメントである。そうした内容について、島宗リーダー本による第１３５回目の引用である。
【引用はじめ】
ノップニップの採掘に取り組む３つの企業では、それぞれ異なるマネジメントスタイルが採用されていました。Ｘ社では負の強化を使ったマネジメントが横行していました。命令や脅し、叱責が中心です。Y社ではＸ社のような脅しや叱責はほとんど見られませんでしたが、上司からの指示が多く、マニュアルが第一で、やるべきことをやるべきようにすることが求められました。Y社では主に正の強化によるマネジメントが採用されていたのです。
Ｚ社では、仕事のやり方は社員に任せられていました。会社が求める成果が伝えられ、それを達成し、さらに成長する方法を社員が協力し、ときには競い合ってアイデアを出し合い、工夫していました。
上司からの指示やマニュアルは最小限で、むしろ社員から上司へ提案する行動や、マニュアルを改訂していく行動が強化されていました。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！ リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.73～p.74 ）
【引用おわり】
Ｘ社、Y社、Z社ではそれぞれ異なるマネジメントである。Ｘ社は叱責などを回避するやり方、Y社は褒められるようにするやり方、Z社は仕事のやり方などを自ら工夫しょうとするやり方だ。Z社の社員たちは、叱責されなくても、決まりきったことだけするのでなく、成果を上げようと自発的に仕事に取り組んでいる。
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年２月６日 火曜日(かようび)。
雪(ゆき)の 朝(あさ)になりました。
昨日(きのう) 夕方(ゆうがた)から 雪(ゆき)が 降(ふ)りはじめました。
昨日(きのう)は すぎそばで 食事会(しょくじかい)が ありました。
午前中(ごぜんちゅう) ２０人(にん) すぎさんまで 歩(ある)きでした。
雪(ゆき)なんて 全然(ぜんぜん)なし。
短靴(たんぐつ)でした。
それが 夕方(ゆうがた)から 雪(ゆき)になりました。
今朝(けさ)も 雪(ゆき)で １０センチ 積(つ)もりました。
あたり一面(いちめん) 雪景色(ゆきげしき)です。
Ｘ社とY社は互いに相反するマネジメントである。負の強化が中心のＸ社、正の強化が中心のY社だ。そうした内容について、島宗リーダー本による第１３４回目の引用である。
【引用はじめ】
ノップニップの採掘に取り組む３つの企業では、それぞれ異なるマネジメントスタイルが採用されていました。Ｘ社では負の強化を使ったマネジメントが横行していました。命令や脅し、叱責が中心です。
Y社ではＸ社のような脅しや叱責はほとんど見られませんでしたが、上司からの指示が多く、マニュアルが第一で、やるべきことをやるべきようにすることが求められました。
褒められたり、承認されたり、給与が少しずつ上がることは、たいていの人にとっては好子です。これまで通りに仕事する行動が好子出現によって強化されている職場です。好子出現による強化は正の強化と呼ばれます。
Y社では主に正の強化によるマネジメントが採用されていたと言っていいでしょう。
正の強化が中心の職場は、楽しく、健康で、それなりにやりがいも持てるようになります。上司の指示やマニュアル、会社の方針が適切で、ビジネス環境に適応しているなら、特に問題はないマネジメントスタイルです。
でも、ビジネス環境が変わったり、競争が厳しくなり、これまでと同じ仕事のやり方では通用しなくなると脆くなるタイプのマネジメントです。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！ リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.73～p.74 ）
【引用おわり】
X社では、仕事を失敗したら叱責されるので、失敗しないようにする。職場環境はぎすぎすした感じだ。
Y社では、やるべきことをやれば褒められる。和気あいあいとした職場環境である。ただ、競争して頑張る感じではない。
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年2月５日 月曜日(げつようび)。
今日(きょう)は 「笑顔(えがお)の日」です。
日付(ひづけ)の 「ニ（２）コ（５）ニコ」と 読(よ)むごろ合(あ)わせから
決(き)められました。
ニコニコと いつも笑顔(えがお)でいようという日です。
笑顔(えがお)は 心(こころ)と体(からだ)を 元気(げんき)にします。
健康(けんこう)のために とてもいいのです。
笑(わら)わない人(ひと)よりも 笑(わら)う人(ひと)のほうが 傷(きず)の治(なお)りも
早(はや)いそうです。
みんな いつも 笑顔(えがお)で 過(す)ごしましょう。
Ｘ社は命令や叱責が中心の負の強化によるマネジメントだ。逆に、Ｙ社はマニュアル通りの仕事が褒められる正の強化が中心のマネジメントである。そうした内容について、島宗リーダー本による第１３３回目の引用である。
【引用はじめ】
ノップニップの採掘に取り組む３つの企業では、それぞれ異なるマネジメントスタイルが採用されていました。Ｘ社では負の強化を使ったマネジメントが横行していました。命令や脅し、叱責が中心です。
Y社ではＸ社のような脅しや叱責はほとんど見られませんでしたが、上司からの指示が多く、マニュアルが第一で、やるべきことをやるべきようにすることが求められました。
褒められたり、承認されたり、給与が少しずつ上がることは、たいていの人にとっては好子です。これまで通りに仕事する行動が好子出現によって強化されている職場です。好子出現による強化は正の強化と呼ばれます。
Y社では主に正の強化によるマネジメントが採用されていたと言っていいでしょう。
正の強化が中心の職場は、楽しく、健康で、それなりにやりがいも持てるようになります。上司の指示やマニュアル、会社の方針が適切で、ビジネス環境に適応しているなら、特に問題はないマネジメントスタイルです。
でも、ビジネス環境が変わったり、競争が厳しくなり、これまでと同じ仕事のやり方では通用しなくなると脆くなるタイプのマネジメントです。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！ リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.73～p.74 ）
【引用おわり】
Ｙ社にとっては、マニュアルに従った行動が尊ばれる。そうした行動ができれば褒められる。正の強化による随伴性である。叱責されることもほとんどないので、楽しい職場と言える。
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年２月４日 日曜日(にちようび)。
昨日(さくじつ)は 「節分(せつぶん)」 今日(きょう)は
「立春(りっしゅん)」です。
「立春(りっしゅん)」は 春(はる)の気配(けはい)が 立(た)ち始(はじ)める
ころです。
冬(ふゆ)が 終(お)わり 春(はる)の始(はじ)まりを 意味(いみ)します。
今年(ことし)は 特(とく)に 雪(ゆき)が少(すく)ない。
晴(は)れの日(ひ)が 多(おお)いので 春(はる)が来(く)るのも
早(はや)いだろう。
梅(うめ)の花(はな)が 咲(さ)くのも 早(はや)いんじゃないかなあ。
マニュアルどおりにやっていれば、それで良しとするＹ社はマネジメントとしては問題がない。上司からは言われた通りのことをやっていれば、時々褒められるし、部下にとって、解雇の不安もない。そうした内容について、島宗リーダー本による第１３２回目の引用である。
【引用はじめ】
ノップニップの採掘に取り組む３つの企業では、それぞれ異なるマネジメントスタイルが採用されていました。Ｘ社では負の強化を使ったマネジメントが横行していました。命令や脅し、叱責が中心です。
Y社ではＸ社のような脅しや叱責はほとんど見られませんでしたが、上司からの指示が多く、マニュアルが第一で、やるべきことをやるべきようにすることが求められました。
指示に従っていれば、マニュアルにそって仕事をしていれば、上司から褒められ、承認されます。そのように仕事をこなしていれば給与も毎年少しずつあがっていきますし、解雇されることもありません。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！ リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.73 ）
【引用おわり】
指示どおり、マニュアルどおりの仕事を続ければ問題なく進められる。上司も安心だし、部下にとっても、不安なく仕事を行なえる。給与だって少しずつあげてもらって、解雇の心配だってないからだ。しかし、これで皆が満足できるものだろうか。マンネリに陥る可能性はないものだろうか。
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年２月３日 土曜日(どようび)。
今日(きょう)は 「節分(せつぶん)」です。
冬(ふゆ)の節(せつ)が 終(お)わり 春(はる)の節(せつ)に 移(うつ)る
時期(じき)です。
そうは 言(い)っても 今日(きょう)は 細(こま)かい雪(ゆき)が 舞(ま)い
散(ち)っています。
季節(きせつ)の 変(か)わり目(め)には 邪気(じゃき)（鬼おに）が出(で)ると
考(かんが)えられていました。
それを 追(お)い払(はら)うのが 「豆(まめ)まき」です。
「福(ふく)は内(うち)、鬼(おに)は外(そと)」と 声(こえ)を 出(だ)して
豆(まめ)をまきます。
年(とし)の数(かず)だけ 豆(まめ)を食(た)べると 厄除(やくよ)けになります。
命令や叱責ばかりの企業では、職場内が戦々恐々としていて、積極的な取り組みがほとんどみられない。上司の指示ばかりを気にするだけである。上司から怒られないように恐る恐るの仕事ぶりになってしまう。そうした内容について、島宗リーダー本による第１３１回目の引用である。
【引用はじめ】
ノップニップの採掘に取り組む３つの企業では、それぞれ異なるマネジメントスタイルが採用されていました。
Ｘ社では負の強化を使ったマネジメントが横行していました。命令や脅し、叱責が中心です。
負の強化が多い職場は、生産性が頭打ちになるだけでなく、うつ病などの精神疾患や事故も増えます。仕事に支障が出てしまいそうな問題に気づいても、それを上司に報告すると怒られることになるので、重要な報告行動が実行されなくなります。
休職者や退職者が増えることで、残された社員の負担が増えますが、人材の補充がなかったり、遅れたり、採用された社員の指導に時間を割かれたりして、職場は急速に疲弊していきます。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！ リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.73 ）
【引用おわり】
仕事したら怒られるような職場だったら、なんとか怒られないようびくびくしながらの仕事になってしまう。部下たちは嫌子消失による強化といった随伴性になってしまう。負の強化ばかりの職場では、沈滞気味にならざるを得ない。厳しさばかりでは、部下はいい方向に育たない。
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年２月２日 金曜日(きんようび)。
今日(きょう)は 「麩(ふ)の日」です。
日付(ひづけ)の２のごろ合(あ)わせから 毎月(まいつき) 2日が
「麩(ふ)の日」です。
麩(ふ)は 煮(に)もの 汁(しる)もの 炒(いた)めものに 使(つか)われます。
なま麩(ふ) やき麩(ふ)などが あります。
今日(きょう)の 夕食(ゆうしょく)に 麩(ふ)が入(はい)った料理(りょうり)が
出(で)るかもしれません。
上司が部下の仕事分までやってしまったら、部下は育たない。部下の仕事は多少あぷなかっしいところがあっても、任せることが必要だ。そうしなければ、いつまでも部下の経験値は上がらないからだ。そうした内容について、島宗リーダー本による第１３０回目の引用である。
【引用はじめ】
自らプレイングマネージャーとして活躍する上司は、どうしても指示などが多くなりがちです。仕事ができる人ほど、部下に仕事を任せたがらない傾向にあります。部下に任せることで、仕事が遅れたり、ミスが発生したり、部下を教える手間が必要になるからです。
「自分でやってしまった方が早い」という上司の行動は、自分で仕事をすることが強化されることで、部下に任せる行動が弱化されたり、消去される職場で起こりがちです。確かに、その場そのときではチームの業績にとって望ましい選択かもしれません。
しかし、そのままでは部下は育ちません。部下に仕事を任せ、部下の行動を強化する随伴性を段階的、計画的に導入すべきです。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！ リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.72～p.73 ）
【引用おわり】
できすぎた上司は部下の仕事の分までやってしまう。これでは、チームとしての実力を高めることには貢献しなくなる。部下の仕事を見守り、問題があったときだけ支援するようにすることだ。部下を信じて仕事を任せることである。こうした随伴性によって、部下を育て組織の連帯をより強めることである。
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年２月１日 木曜日(もくようび)。
１月が 終(お)わり 今日(きょう)から ２月です。
今年(ことし)は うるう年(どし)なので ２月は ２９日まであります。
いつもの年(とし)だと ２月は ２８日しかありません。
今年(ことし)は ２９日と いつもより１日 多(おお)い。
うるう年(どし)は ４年に１回(かい)あります。
オリンピックのある年が うるう年(どし)に なります。
今年は パリで オリンピックが 開催(かいさい)されます。
上司が部下に対して、指示ばっかりでは指示にだけ従う部下になってしまう。自ら自発的に行動する部下には育たない。そうした内容について、島宗リーダー本による第１２９回目の引用である。
【引用はじめ】
職場がブラックでなくても、先行事象を多用している上司や指導者は存在します。仕事に熱心で、部下を思いやっているホワイトな上司でも、部下を育ててる機会を、知らずに逃していることがあるのです。
マイクロマネジメントの罠にはまった上司が、部下に細部まで頻繁に指示を出すことで、指示に従う部下の行動は強化できますが、部下が自ら考え、動くという行動については、実行する機会を奪ってしまいます。
実行する機会が奪われるということは、強化される機会も奪われるということです。学習は生じません。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！ リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.72 ）
【引用おわり】
指示や命令といった先行事象に頼りっきりの上司では、部下を指示待ちにしてしまう。部下が仕事をうまく成し遂げたら、上司が即座に褒めるなどを繰り返すと、部下の仕事ぶりはますます積極的な取り組みとなる。後続事象による効果を多用するのがいい。
