今まで以上に、より良い行動を促す方法としてフィードバックを行うことが大事である。
そのことを舞田本では、以下のように述べる。
舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で３０９回目となる。
【引用はじめ】
フィードバックというと、ふつう人事の世界では「期末の評価」のことをいう。仕事ぶりはどうだったか、貢献度はどれくらいだったかなどを、他者から評価してもらうのである。
一方、組織行動マネジメントでいうところのフィードバックは、人事考課のような過去の総括よりも、むしろ未来の成功のために行われる。
つまり次の行動を前回よりもうまくやるための先行刺激として使われる。
（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント 人と組織を変える方法論」p.242～p.243、2008年、日本経済新聞出版社刊）
【引用おわり】
ある時期にまとめて人事評価することが多い。そうしたやり方は、あまり効果のある方法とは言えない。
それよりも、一つひとつの仕事ぶりに対して良し悪しをフィードバックすることが効果的だ。
新人研修などにおいて、社内講師も教え方が重要である。
社内講師の多くは、教え方のプロとは言えないが、新人に対して分かりやすい教え方をする必要があり、初期教育の重要性を指摘する。
そのことを舞田本では、以下のように述べる。
舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で３０８回目となる。
【引用はじめ】
具体的な営業の仕事を教えるにしても、新入社員には、まず仕事のプロセスを体ではなく頭で一通り理解させる必要がある。「俺の背中を見て学べ」という教育方針が最も功を奏するのは、実はある程度の力をすでに持っている人が相手のときである。まったくの素人に対してそのような教員をすると、第一に仕事全体を覚えるまでに時間がかかって仕方がないし、第二に先輩のよいところも悪いところも学んでしまう恐れがある。
新入社員は、どのような初期教育を受けるかによって、会社に対するエンゲージメントを大きく変える。この会社がよい会社であると思うか、求められる以上に努力しようと思うか、簡単に辞めずに頑張ろうと思うかどうかは、相当程度ここにかかっている。
（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント 人と組織を変える方法論」p.242、2008年、日本経済新聞出版社刊）
【引用おわり】
社内講師の良し悪しで、新人は会社に対する思い入れが違ってくる。
組織を信頼し、この会社に貢献しようと愛着心が高まるような初期教育が必要となる。
そういう意味で、社内講師の役割は大きい。分かりやすい実践に役立つ新人研修を工夫することである。
新人研修などにおいて、常識的な内容を教えることで事足りるようにしている場合が多い。
効果的に教えようという工夫が足りない。
新人をできるだけ早く会社の戦力とするやり方による研修方法が必要だ。
そのことを舞田本では、以下のように述べる。
舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で３０７回目となる。
【引用はじめ】
新人研修などにおいて、同じ内容にしても。どう教えるかが大事だ。その目的は、会社と本人のために、少しでも早く会社に慣れ仕事を覚えてもらうことだ。
そのための効果的な方法は、適切なフィードバックを用いることである。
一つひとつの行動に関して、まず課長や先輩がやってみせ、次にポイントを言って聞かせて、それから本人にさせてみて、結果をフィードバックして、もう一度やらせる。
あとは、このフィードバックと行動のサイクルを短い期間にたくさん回せば、最も高い学習効果が得られるはずだ。
（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント 人と組織を変える方法論」p.233～p.237、2008年、日本経済新聞出版社刊）
【引用おわり】
どこでもたいてい新人研修内容というのは定番がある。
その研修内容をいかに身につけてもらうか。それには、研修方法を工夫することである。適切な行動を引き出す、適切なフィードバックを行う必要がある。
効果的な表彰制度を実施するためには、４つのポイントを指摘した。
それが、「透明性」「全員参加」「誤差認定」「渡し方」であった。表彰一つにしても、効果的な方法を見出し、より良くやり遂げることをもっと大切すべきである。
そのことを舞田本では、以下のように述べる。
舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で３０６回目となる。
【引用はじめ】
「表彰をする」ということは、どこの会社でも考えつく。だが、本当に効果的な表彰をするためには、その「やり方」が必要だ。大抵の人は「何をすべきか」を考えることはできるが、それを「どうやったら、うまくできるか」についての知恵がない。
物事がうまくいくかどうかは、それを行う人々の心一つにかかっている。同じ仕事でも、楽しく早く効果的にできるやり方と、つまらなく非効率でやたら時間のかかるやり方がある。
普通の会社では、そんなことまで気にしない。でも実は、そこにこそ成功と失敗の分かれ目がある。
（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント 人と組織を変える方法論」p.232～p.233、2008年、日本経済新聞出版社刊）
【引用おわり】
どんな仕事でも、うまいやり方があるはずだ。
効果的・効率的なやり方を追求すれば、その仕事に対して意欲がわき、魅力を感じるようになる。
常に改善を目指す仕事のやり方が必要なのだ。
表彰制度をうまく運用する４つのポイントは、「透明性」「全員参加」「誤差認定」「渡し方」であった。
そのことを舞田本では、以下のように述べる。
舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で３０５回目となる。
【引用はじめ】
トークンを導入するのであれば、できる限り人の心を温かくするものにしたい。たまったトークンを見ると、誇りと喜びがわいてくるようなものにしたいものだ。
表彰制度は、大部分の社員が「自分には関係ない」と思うようなものであってはいけない。
どれだけ皆を「巻き込む」か、それが成功の秘訣である。
（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント 人と組織を変える方法論」p.230、2008年、日本経済新聞出版社刊）
【引用おわり】
感謝カードなどのトークンを使った表彰制度は、皆が参加できるチャンスがある。
いずれは感謝カードが一定程度もらえれば、表彰される。
そうしたことが明確になっていると意欲的に取り組む。誰もが表彰の対象になり得るからだ。
こうした工夫が組織全体の活性化につながる。
表彰制度をうまく運用する４番目のポイントは、感謝カードの「渡し方も工夫する」ことである。
そのことを舞田本では、以下のように述べる。
舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で３０４回目となる。
【引用はじめ】
表彰制度について、組織の関与を高める手段には、次のような四つのポイントがある。
４番目の「渡し方が肝心である」とは、次のようなことである。
感謝カードのような仕組みを導入している場合、うまくいっているところと、そうでないところがある。その原因は感謝カードが儀礼化していないかどうかである。
最終的に何かと交換できるという仕組みは、交換対象が十分に魅力的であれば機能するけれど、それはやはり「最終的」なものだ。感謝の言葉も笑顔もなく、ただ事務的に感謝カードを渡すのと、「ありがとう!」と笑って渡すのとでは、感謝カードの「ありがたみ」が違ってくるのである。
（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント 人と組織を変える方法論」p.230、2008年、日本経済新聞出版社刊）
【引用おわり】
感謝カードを用いて、表彰する場合、事務的に渡すのでなく頑張ってくれてありがとうと心込めて渡すことは大事だ。
上司がとても感謝している気持ちが伝わるからである。
そのことが、表彰された人にとって頑張った甲斐があったとあらためて思うからである。
表彰の効果を高めることになる。
表彰制度をうまく運用する３番目のポイントは、「誤差を飲み込む」ことである。
そのことを舞田本では、以下のように述べる。
舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で３０３回目となる。
【引用はじめ】
表彰制度について、組織の関与を高める手段には、次のような四つのポイントがある。
３番目の「誤差を飲み込む」とは、次のようなことである。
表彰制度は、考課制度のように厳密な評価をすることは難しい。どのようなプロセスであろうと、候補者を絞り込むことは、実際には甲乙つけがたいのである。それなのに、選定の誤差を無視して「表彰される人」と「されない人」に無理やり二分してしまうのは、やはり疑心暗鬼のもととなる。「Aさんは表彰され、Bさんはされなかったが、二人はほとんど同じじゃないか」というわけだ。
そこで、「表彰された人」と「されなかった人」の間に、「表彰されたかもしれない人」という層を作る。
このようなグラデーション構造を作ることで、選定の誤差は解消される。
また、このような中間層を設ければ、そこに入ろうと頑張る人も少なからず出ることが期待できる。
（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント 人と組織を変える方法論」p.229～p.230、2008年、日本経済新聞出版社刊）
【引用おわり】
なぜ、この人は表彰されたのか。別の人のほうが表彰されるべきでないか。こうした疑問が起きがちである。
表彰の難しいところである。きちっとした差が見出せないからである。
それならば、次は表彰の可能性があるかもしれないことを明らかにする方策を取ったらいい。
表彰制度をうまく運用するには、「全員が参加する」ことがポイントの一つである。
そのことを舞田本では、以下のように述べる。
舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で３０２回目となる。
【引用はじめ】
表彰制度について、組織の関与を高める手段にするには、次のような四つのポイントがある。
「全員が参加する」とは、次のようなことである。
表彰制度というのは、諸刃の剣だ。全社員にモデル（模範）を提示したくて優秀社員を表彰するのに、へたをするとその優秀社員が皆の嫉妬の的となりかねない。だから、そうならないような工夫を凝らす必要がある。
たとえば普通の表彰式では、嬉しいのは「表彰される人（たち）」だけであり、ほとんどの「表彰されない人たち」は、かやの外だ。だから、全員でパーティーをする中で表彰も行うというのは、雰囲気をしらけさせない方法の一つだ。
また、表彰のプロセスにおいても、何らかの形で全員が参加できるようにすることもよい工夫である。
（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント 人と組織を変える方法論」p.229、2008年、日本経済新聞出版社刊）
【引用おわり】
表彰式には、表彰される人だけにスポットをあてるのでなく、みんなで表彰式を盛り上げるパーティーを開催したりするのがいい。
全員が参加してクイズなども取り入れて、賞品を準備する。ハズレなしの参加賞などもあるといい。
表彰制度をうまくいくようにするためには、「透明性を持たせる」ことがポイントの一つである。
そのことを舞田本では、以下のように述べる。
舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で３０１回目となる。
【引用はじめ】
表彰制度について、組織の関与を高める手段になるようにするには、次のように四つのポイントがある。
「透明性を持たせる」とは、次のようなことである。
どういう人を、誰が、どのように表彰対象として選ぶのか。その基準やプロセスが社員にとってガラス張りであることはきわめて重要だ。ここが不透明な表彰は、社員の疑心暗鬼を生みかねない。
「上の誰かのお気に入りが選ばれただけではないのか」とか、「なぜ、あの人が選ばれたのか納得できない」とか、そうなると、せっかく社員みんなに見習ってほしくて、会社として(一部の)社員を表彰しているのに、社員たちは見習おうと思うどころか、表彰された社員を色眼鏡で見ることになるかもしれない。
（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント 人と組織を変える方法論」p.228～p.230、2008年、日本経済新聞出版社刊）
【引用おわり】
多くの人が納得のいくよう表彰されなければならない。
選ぶ対象が明確な基準にそって選ばれることが大事だ。
表彰制度をうまくいくようにするためのポイントはどのようなものか。
そのことを舞田本では、以下のように述べる。
舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で３００回目となる。
【引用はじめ】
表彰制度について、組織の関与を高める手段になるようにするポイントは次の四点を留意するといい。
（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント 人と組織を変える方法論」p.228～p.230、2008年、日本経済新聞出版社刊）
【引用おわり】
表彰制度を実のあるものする。
それに関する留意点にそって実施することである。
そうすることで、組織を活性化することができる。
組織そのものの力量向上につながる。
パチンコ玉、マイレージなどはさまざまな好子と交換できる。
そのことを舞田本では、以下のように述べる。
舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で２９９回目となる。
【引用はじめ】
交換されることに価値がある好子はいろいろある。
パチンコの玉、航空会社のマイレージポイントがそうだろう。
これらは、特定の好子ではなく、いろいろな種類の好子と交換可能だ。
パチンコ玉で交換できる景品はいろいろある。単に種類が多いだけでなく、玉の数によって、さまざまな価値の景品と交換できるところがミソである。
また、マイレージも、マイレージの多寡によって渡航先を選べるだけでなく、アップグレードの特典と交換することもできる。
（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント 人と組織を変える方法論」p.227、2008年、日本経済新聞出版社刊）
【引用おわり】
パチンコ玉がたまればたまるほど、いろんな欲しいものと交換できる。トークンとしての価値がある。
マイレージもたまればたまるほど、マイル数に応じて商品や航空券などと交換できる。種々のものと交換できるトークンである。
お金などのトークンと言われるものはさまざまな好子と交換ができる。
そのことを舞田本では、以下のように述べる。
舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で２９８回目となる。
【引用はじめ】
トークンが普通の習得性好子と違う点は、複数の好子と交換可能な点である。
感謝カードはトークンである。
カードそのものは、単なる紙切れであるから、習得性好子であることは間違いない。
この感謝カードは、最終的に「表彰され、副賞をもらえる可能性」という好子と交換されることで価値がある。
（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント 人と組織を変える方法論」p.227、2008年、日本経済新聞出版社刊）
【引用おわり】
トークンとは、代用貨幣、引換券、商品券、ポイント、クーポンなどが一般的な意味である。
上記のような感謝カードを用いて、相手に頑張ってもらってありがとうという気持ちを示す。
それが何枚かたまれば、表彰されて副賞が授かる。副賞はメダル、カップ、お金、鑑賞チケット、高級食品など被表彰者の好むものなどである。さまざまな好子が考えられる。
行動を強化する好子には、生得性のものと習得性のものがある。
その中で、お金は習得性好子である。お金が習得性好子になる経緯はどうしてか。
そのことを舞田本では、以下のように述べる。
舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で２９７回目となる。
【引用はじめ】
お金も習得性好子である。
お金は物理的には単なる金属や紙にすぎない。
これ自体、物理的には生存の役には立たない。
しかし、お金持ってゆけば、お店で食料などの生得性好子が手に入る。
このように、お金と好子とが交換できることによって、やがてお金それ自体が習得性好子となり、行動を強化できるようになる。
逆にいえば、好子と交換できなければ、お金は人にとって無価値なものにすぎない。
たとえばお店で買い物をしたことのない赤ん坊にとって、お金は好子にならない。
つまりお金というのは本来、好子でも嫌子でもない中性刺激なのである。
それが他の好子と対提示されることで、価値変容を起こすのだ。
（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント 人と組織を変える方法論」p.226、2008年、日本経済新聞出版社刊）
【引用おわり】
お金は赤ん坊にとっては無価値なものである。それが価値あるものになるのは、大切なものと交換できることを学習するためである。自分にとって欲しいものがお金によって手に入るためだ。コンビニに行ってチョコをお金によって買えることを経験すると、お金の価値を理解するのである。そのようにお金などに興味なかったのが価値あるものと交換できる経験を積むことで、お金が好子となるのである。
行動を強化する好子には、生得性のものと習得性のものがある。
その中で、習得性好子とはどのようにして生み出されるのか。
そのことを舞田本では、以下のように述べる。
舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で２９６回目となる。
【引用はじめ】
私たちの社会には、経験によって好子になった習得性好子がたくさんある。
たとえば褒め言葉というのも習得性好子だ。笑顔や注目も習得性好子だ。
だから、たとえば一度も聞いたことにない外国語で、話し手の顔も見えない状態で褒められたとしても、それが行動を強化する可能性はほとんどない。
つまり、言葉というのは単なる記号にすぎず、それ自体ははじめから好子でも嫌子でもない。
これらが、行動を強化しうる好子となったのは、生まれたあとのある段階で、生得性好子と同時に与えらた経験があるからである。たとえば、赤ん坊の頃、母乳やミルクといった生得性好子を養育者から与えられる際には、同時に、笑顔、言葉かけ、やさしいまなざしが与えられることが多い。その結果、笑顔や、やさしいフレーズの言葉、やさしいまなざしが習得性好子になる。
習得性好子 他の好子と対提示されることで好子としての機能を持つようになった刺激や出来事
（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント 人と組織を変える方法論」p.225～p.226、2008年、日本経済新聞出版社刊）
【引用おわり】
習得性好子は、他の好子と対提示されることで好子としての機能を持つようになる。
褒め言葉、笑顔、励まし、お金、賞状など習得性好子として使われることが多い。
個々の経験に応じて習得性好子の強弱は異なる。
行動を強化する好子には、生得性のものと習得性のものがある。
そのことを舞田本では、以下のように述べる。
舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で２９５回目となる。
【引用はじめ】
感謝カードそのものは、単なる紙切れにすぎない。
これがなぜ好子になるのか?
人間にとっては、生まれながらにして好子であるものと、経験によって好子になったものとがあり、前者を生得性好子、後者を習得性好子という。
たとえば水や食料、暑いときの冷房や、寒いときの暖房、性的刺激など、個体と種の生存に関わるものは生得性好子の典型である。
生得性好子 生まれながらにして好子である刺激や出来事
（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント 人と組織を変える方法論」p.225、2008年、日本経済新聞出版社刊）
【引用おわり】
喉が渇けば水を欲しがる。お腹がすけば食べ物が欲しい。寒いと暖を取ろうとする。暑ければ涼しさを求める。
こうしたことは、生存にとって必要な好子である。生きるためにはなくてはならない好子なのである。
表彰は行動改善に本当に役立つものになっているか。
そのへんの問題解決をどうするか。
それについて、舞田本では次のように述べる。
舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で２９４回目となる。
【引用はじめ】
表彰制度の問題点は、三つある。
① 行動がピンポイントに定義されていない。
② 強化の回数が不十分である。
③ 好子は行動の直後に与えられていない。
これを克服するために、表彰までのプロセスを工夫して、チームワーク強化の行動マネジメントをしようと「感謝カード」というものを使った。
感謝カードを好子にすることによって、
(1) 強化しようとする「他者の役に立つ行動」が何かを明確にし（ありがたいと感じた当の本人が渡すのだから、相手に対して何をすればいいのか明確に理解できる）、
(2) 行動をするたびに強化でき、
(3) 行動の直後に強化できる。
（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント 人と組織を変える方法論」p.224～p.225、2008年、日本経済新聞出版社刊）
【引用おわり】
以上のように、表彰のあり方を工夫することで、行動改善につなげている。
目標を明確にし、望ましい行動の強化回数を増やし、行動の直後に好子を与える。
そうできるような随伴性が必要である。
そのためには、感謝カードの活用など有効である。
表彰はせいぜい年一回程度のことが多い。
望ましい行動の直後に表彰されるわけでない。
それについて、舞田本では次のように述べる。
舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で２９３回目となる。
【引用はじめ】
表彰制度は年に一回行われることが多い。
したがって、日々の業務の中で、どれほど望ましい行動をしたとしても、その直後に表彰が行われることはありえない。
行動が最も効果的に強化されるには、行動の直後に好子を与える必要がある。
表彰だけに頼っては、行動を強化できないのである。
（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント 人と組織を変える方法論」p.224、2008年、日本経済新聞出版社刊）
【引用おわり】
行動の直後に好子が与えられることが、望ましい行動を増やす。
表彰制度はどうしても望ましい行動の直後に好子を与えるという訳にはいかない。
表彰だけでは、行動を強化するのは難しいのである。
表彰はせいぜい年一回程度のことが多い。
それでは、組織全体の活性化に役立つ可能性は少ない。
それについて、舞田本では次のように述べる。
舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で２９２回目となる。
【引用はじめ】
組織のチームワークを強化することが表彰制度の目的であるのなら、強化の頻度が重要である。
人と組織の行動を変えるためには、何度も強化を繰り返さなければならない。
年に一回くらい表彰することは、何もしないよりはよいだろうが、行動分析学的に見て十分だとはとてもいえない。
行動分析学の創始者スキナーは、教育分野にも多大な貢献をしたが、小学生が算数の基礎技能を身につけるには、五万回の強化が必要だと述べている。
一時間当たり七◯回である。
しかし、現実に教師が与える好子(この場合は褒め言葉)は、一時間当たり平均六回にすぎない。
もちろん、企業において、社員の行動を強化・維持するためにこれだけの強化が必要か否かは不明である。
しかし、企業においても、要求される行動を引き出すには、現実の強化があまりに少ない。
（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント 人と組織を変える方法論」p.223～p.224、2008年、日本経済新聞出版社刊）
【引用おわり】
表彰制度は表彰される本人にとっては喜ばしい。
しかし、組織そのものの向上にあまり寄与することにはならない。
表彰回数が極めて少ないからだ。これが表彰制度の限界である。
強化の回数を増やす方策によって、組織活性化を図る必要がある。
表彰制度は、表彰される人だけに貢献するものでない。
組織全体にとって意義あるものにすべきである。
それについて、舞田本では次のように述べる。
舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で２９１回目となる。
【引用はじめ】
表彰制度を強化のシステムとして位置づけるなら、強化すべき行動は何かをはっきりさせる必要がある。
「頑張った」人とか「多大な貢献をした」人などは、行動の定義としてまったく不明確だ。
これでは誰かが選ばれて表彰台に立ったとしても、他の人々は真似しようがない。
（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント 人と組織を変える方法論」p.223、2008年、日本経済新聞出版社刊）
【引用おわり】
何が表彰の対象になったのか、組織の中で共有できるようにすることが大事である。
一人ひとりがあの人は営業売り上げで人一倍業績を上げたから表彰されたのだといったことが明確にならなければならない。
表彰された理由がみんなにわかるようにすることが重要なのだ。
表彰制度を組織としてどのように位置づけるか。
効果的に活用もできるし、形式ばっかりのものにもなる。
組織運営に役立つものにしたい。
それについて、舞田本では次のように述べる。
舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で２９０回目となる。
【引用はじめ】
表彰制度の意味には、「頑張った人を認めてあげるため」があるし、「モデル(模範)」を他の社員に提示できることもある。
人は、他人の行動を真似ることで新しい行動をみにつけることができる。
モデルを提示し、他の皆がそれを見習う(真似る)ことで、組織的な学習効果が期待できる。
表彰制度は誰かを表彰するためだけにあるのではない。
むしろ、他の全員の行動を変えたいがゆえにあるのだ。
つまり、表彰制度とは組織行動のマネジメントシステムと位置づけなければならない。
（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント 人と組織を変える方法論」p.223、2008年、日本経済新聞出版社刊）
【引用おわり】
表彰をもっと工夫して、組織のみんなにとってもらえて良かったと思えるようにしたい。
あの人だったら、表彰されるのは当然だとみんなが思える適切な表彰にならないと。
表彰された人をリスペクトできるような雰囲気ができ、そうした人になれるように努力する組織を作り出すのだ。
表彰制度とはさまざまな企業等で行われている。
しかし、それが十分機能しているかというとそうではないことが多い。
形式的なものになってしまっている印象がある。
それについて、舞田本では次のように述べる。
舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で２８９回目となる。
【引用はじめ】
行動というのは何回も繰り返し強化しないと、如実な変化は表れにくい。
年一回だけの表彰制度では、何に対して好子が与えられるかということが明確でない。
表彰の基準があいまいで、表彰された社員の側も、自分の何がよかったのか、はっきり認識できない。
誰が感謝しているのかも、何を賞賛しているのかも、実は判然としない。
しかも年に一回だけ。これでは確かに、ほどんど意味はない。
（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント 人と組織を変える方法論」p.216、2008年、日本経済新聞出版社刊）
【引用おわり】
表彰は、うまくいった直後に表彰されるようになっていない。
せいぜい年一回創立記念日などに年功序列的に選ばれた者だけに限定的に表彰することが多い。
業績よりも長期的に勤務したことに対する表彰ということになっている。
表彰することで企業等の業績に貢献することになっていない。
表彰する意義をもっと高める必要がある。
酔っぱらって吐しゃ物をあたり一面にまきちらしたりした。
そういうことを何度も繰り返すことがないように、吐しゃ物を片づけるだけでなく、部屋中を今まで以上にきれいに清掃してもらったりする。
それについて、舞田本では次のように述べる。
舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で２８８回目となる。
【引用はじめ】
問題行動をしたとき、その結果もたらされた環境への悪影響を復旧させ、それに加え、問題行動を起こす前よりもよい状態に現状を改良する。
これが復旧改良法だ。
酔っぱらって公共物を損壊したときに、壊したものを直すだけではなく、掃除もする。
狼藉を働く前よりもさらに環境を改良するわけだ。
（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント 人と組織を変える方法論」p.210、2008年、日本経済新聞出版社刊）
【引用おわり】
子どもが夜尿でシーツを汚した場合、シーツだけでなく家族の汚れ物をみな洗濯して干したり取り込むまでさせることは有効だろうか。
復旧改良法のやり方と言えるが。
復旧改良法の活用には慎重でなければならない。
癖をなんとか直したい。そうした場合、どうするか。代替行動による習慣逆転法を用いるといい。
それについて、舞田本では次のように述べる。
舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で２８７回目となる。
【引用はじめ】
癖を直すには、代替行動といわれる、その癖と同時にはできないような行動を一つ決め、癖をしていることに気づいたら、その代替行動を１～３分続ける。
仕事中に浪人回しをしていることに気づいたら、ペンを置き、手を握り、膝や机の上に置き、２分間そのままにする。
２分たったら、元通り、仕事に戻る。
手を握りながら浪人回しはできないから、手を握ることは浪人回しの代替行動になる。
この方法は、枝毛を抜く、髪の毛を常に触っている、爪を噛むというような手を使った行動には有効である。
また、３秒以内の瞬きを頻発する人の場合は、瞬きに気づいたら、代替行動として、目を大きく開き、５秒ごとにゆっくりと瞬きをする。
このように、癖と同時にできない代替行動をわざとしてみることで癖を直す方法が、習慣逆転法である。
（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント 人と組織を変える方法論」p.210、2008年、日本経済新聞出版社刊）
【引用おわり】
自分でも直したいと思っている癖に気づいたら、それに代わる行動を行うのがいい。
癖に逆らうような習慣逆転法という代替行動を行うのである。
つめ噛みやチックなどの癖はなぜ起きるのか。
それについて、舞田本では次のように述べる。
舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で２８６回目となる。
【引用はじめ】
「なくて七癖」という言葉あるように、人はそれぞれ何らかの癖を持っている。
たいていは、それほど気にするものではないが、自分でもできれば直したい、あるいはいつも誰かに注意されるものもある。
猫背、軽いチック、シャープペンシルの浪人回し、枝毛を抜く、爪を噛む、激しい瞬き、唇をかむ、口角を下げる、などである。
癖という以上、これらの行動を繰り返しするわけだから、そこには強化の随伴性がある。
しかし、これらのほとんどは、注目などの他者からの社会的好子によって強化されるのではなく、癖によって起こる何らかの感覚刺激が好子になって強化されている。
（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント 人と組織を変える方法論」p.209～p.210、2008年、日本経済新聞出版社刊）
【引用おわり】
癖の多くは、感覚刺激が好子になっている。
指をぽきぽき鳴らす癖は、ぽきっという音の感覚が好子になって強化されると思われる。
長年の習慣は、すぐすぐ直らない。
いつも仏頂面の上司が笑顔をつくるのは、そう簡単なことではない。
そうしたことを直す技法について、舞田本では次のように述べる。
舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で２８５回目となる。
【引用はじめ】
部下が来たときに、反射的に仏頂面で迎えたとする。
プロンプトされて、慌てて笑顔を作り、部下から笑顔が返ってくる。
たいていはここで一件落着だ。
そして、次に部下が来たとき、また同じことが繰り返される。
しかし、仏頂面を向けてしまったときに、慌てて口角を上げるだけではなく、たとえば、それを十回繰り返す。
「部下の顔を見る」⇒「口角を上げる」を十回繰り返すのである。
するべき正しい行動を何度も練習するという意味で、正の練習と呼ばれる方法だ。
普通の場合、一回訂正しただけで済ますところを十回連続やるところがミソである。
もっとも、この練習につきあってくれる暇な部下や同僚はなかなかいないだろう。
部下がやってきたところを想像し、顔を思い浮かべて、十回練習することだ。
（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント 人と組織を変える方法論」p.209、2008年、日本経済新聞出版社刊）
【引用おわり】
問題のある癖を直すには、事前の練習が不可欠である。
その場面を想像してあるべき行動をやってみるのである。
イメージトレーニングによる「正の練習」という技法を用いるのである。
適切な行動を自発するのが難しい場合、補助的な刺激によって行動を促すのに、プロンプトという手法を用いる。
プロンプトには４種類のやり方がある。1 言語プロンプト、2 身振りプロンプト、3 モデルプロンプト、4 身体プロンプトである。
こうしたプロントも最終的には、プロンプトなしでも行動することができるようにするのだ。
舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で２８４回目となる。
【引用はじめ】
プロンプトは、あくまで、行動を促す補助刺激であって、弁別刺激ではない。
部下が上司に明確な報告をするのが苦手だった。
そうした人に対して、五本指のプロンプトを提示することによって5W1Hの報告をするように促す。
最終的には、五本指のプロンプトがなくても、その場面に臨んだときには常に5W1Hを使った話ができるようにならなくてはいけない。
はじめのうちは、目立つような位置にはっきり五本指を出すが、自発的に5W1Hを言う頻度が上がってきたら、徐々に五本指プロンプトをフェイドアウトいていく。
だんだんとプロンプトを小さく目立たないものにし、最終的にプロンプトがなくても、適切な弁別刺激のもとで目指す行動が起こるようにすることが、フェイディングである。
（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント 人と組織を変える方法論」p.207～p.208、2008年、日本経済新聞出版社刊）
【引用おわり】
最初はプロンプトよって、適切な行動ができるようにする。
そして、徐々にプロンプトを減らす。
最終的には、プロンプトがなくても行動が自発するようにする。
計画性をもってプロンプトなしの適切な行動ができるようにするのだ。
適切な行動を自発するのが難しい場合、補助的な刺激によって行動を促すのに、プロンプトという手法を用いる。
プロンプトには４種類のやり方がある。1 言語プロンプト、2 身振りプロンプト、3 モデルプロンプト、4 身体プロンプトである。
プロントに合わせた使い方を、舞田本では次のように述べている。
舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で２８３回目となる。
【引用はじめ】
四つのプロンプトのうち、言語プロンプトが最も相手の抵抗感が弱く、番号が大きいほど抵抗感が強い。
抵抗感が弱いプロンプトのほうが望ましいことは言うまでもないが、成人が対象であるビジネス場面においては、音声刺激である言語を介さない身振りプロンプトのほうが適切な場合もある。
ゲームようなジェスチャーみたいにプロンプトを使うことで、プロンプトで指示されたという押しつけの感覚を軽減できれば、抵抗感は一層弱くなろう。
（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント 人と組織を変える方法論」p.207、2008年、日本経済新聞出版社刊）
【引用おわり】
言語によるプロンプトだけでは適切な行動ができるようにならない。
それならば、なんらかの身振りをプロンプトとして使ってみる。
また、モデルどおりにやらせてみる。
それでもだめなら、手とり足とりのプロンプトでやらせる。
もちろん、そうしたことをいつまでも使うのでなく、プロンプトを徐々に減らす計画を立てて行う必要がある。
適切な行動を自発するのが難しい場合、補助的な刺激によって行動を促すのに、プロンプトという手法を用いる。
プロンプトには４種類のやり方がある。1 言語プロンプト、2 身振りプロンプト、3 モデルプロンプト、4 身体プロンプトである。
そのうちの「4 身体プロンプト」について、舞田本では次のように述べている。
舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で２８２回目となる。
【引用はじめ】
4 身体プロンプト
一般的には身体的誘導といわれるものもプロンプトである。
身振りプロンプトやモデルプロンプトと違うのは、相手にしてほしい行動を実際に手をとって、身体的に接触しながら、手助けする点である。
テニスの練習でコーチが手を添えてラケットのスイングを教えるような方法である。
（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント 人と組織を変える方法論」p.206、2008年、日本経済新聞出版社刊）
【引用おわり】
身体プロンプトは、手とり足とり補助する方法である。
跳び箱を飛べない子どものお尻を押し上げて飛べるようにする。
最初は、かなりの力で尻を押し上げる。
それを徐々に緩めていって補助なしで飛べるようにするまでやり方である。
これが身体プロンプトである。
