今日(きょう)は 令和(れいわ)６年９月３０日 月曜日(げつようび)。
９月も 最終日(さいしゅうび)になりました。
暑(あつ)い暑(あつ)い ９月でした。
豪雨(ごうう)が 降(ふ)って 大(おお)きな 被害(ひがい)がありました。
台風(たいふう)も 多(おお)かった。
明日(あした)から １０月。
１０月５日は 「第(だい)３５回(かい)のぞみの家祭(いえまつり)」です。
この１週間(しゅうかん)は 忙(いそが)しくなりそうです。
2024年9月30日月曜日
島宗リーダー本367「合併による社員のメリットを具現化」
合併は社員にとって、メリットがあるか。そうでなければ、合併はうまくいかない。そうした内容について、島宗リーダー本による第３６７ 回目の引用である。
【引用はじめ】
市場分析や財務分析によって大きなメリットがあると判断されたM&Aも、行動を無視すると失敗に終わる可能性が増えます。
会社にとってメリットがある統合だとしても、それだけで社員が行動するとは限りません。会社にとってのメリットが社員にとってのメリットにもなるように随伴性を設計し、具現化することが必要なのです。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.186～p.187)
【引用おわり】
社員が合併について十分理解して、合併することによって自分たちもメリットを受けることができれば、合併はうまくいく。社員の行動が合併を促す随伴性になるように組み立てるようにするのだ。
2024年9月29日日曜日
【利用者向け1035】やまがた馬まつり2024
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年９月２９日 日曜日(にちようび)。
今日(きょう)は 「やまがた馬(うま)まつり2024」が 開催(かいさい)されます。 天気(てんき)にも めぐまれました。 乗馬体験(じょうばたいけん)が できます。 馬車(ばしゃ)にも 乗(の)れます。 ポニーもいます。 小動物(しょうどうぶつ)とも ふれあうことができます。 飲食(いんしょく)も できます。 のぞみの家(いえ)の 店(みせ)もでます。 楽(たの)しい イベントがもりだくさん。 ぜひ 出(で)かけてみて 下(ください)さい。島宗リーダー本366「コアチームの設立による合併対策」
合併対策が対策が明確になっていれば、問題なく合併を進めることができる。業務の整理・統合に力を入れることが大事だ。そうした内容について、島宗リーダー本による第３６６ 回目の引用である。
【引用はじめ】
合併後、支障が起きないようコアチームを設立して左図のような合併対策を行いました。そうした万全な準備をもってしても不安になる社員はいます。そこで社内SNSに掲示板を特設し、社員の誰もが匿名で経営陣に対して質問を書き込めるようにしました。そして経営陣は質問に対し、一両日中に、必ず返信を書き込みました。その結果、次のようなことが起きました。
通常の合併では業務の整理や統合は財務や法的な手続きよりも遅れがちになりますが、この事例では違いました。
業務は低下せず、多くの部署で改善されました。顧客や取引先の満足度も向上しました。優秀な社員の辞職や退職もなく、新会社に移管したブランドの競争力が高まりました。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.186～p.187)
【引用おわり】
合併後も、業務が低下しないやり方が求められる。そのために、互いの会社から募った「コアチーム」が重要な役割を果たした。業務の改善を図って、関係者が満足できるようにすることができた。競争力を高めることができたのである。
2024年9月28日土曜日
【利用者向け1034】明日は「やまがた馬まつり」
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年９月２８日 土曜日(どようび)。
会場(かいじよう)は 今年(ことし)も 「蔵王(ざおう)
みはらしの丘(おか)ミュージアムパーク」です。
９時半から１５時まで。
のぞみの家(いえ)でも お店(みせ)を出(だ)します。
「乗馬(じょうば)」を 楽(たの)しんだ後(あと)は
玉(たま)こんで 腹(はら)ごしらえ。
天気(てんき)が ちょっと 心配(しんぱい)だなあ。
島宗リーダー本365「合併する会社の周到な準備」
合併後に会社はどうなるか。合併によって生ずる支障を防ぐために、コアチームを設立して、合併対策を行った。そうした内容について、島宗リーダー本による第３６５ 回目の引用である。
【引用はじめ】 合併する会社では、合併を公表する前に、双方のトップからなるコアチームを作り、新会社の理念や価値、事業計画とそれを確実に実行に移すための行動計画を入念に作成しました。コアチームには新会社で働くことになる管理職を双方の会社からペアで選びました。
合併後の仕事の進め方や重視する経営指標も、誰が何をどのようにすべきかに至るまでが事前に決められました。新会社にとって最適だと思われる方法がコアチームによって幾度も検討されてのことです。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.185～p.186)
【引用おわり】 合併に際して、必要となる最適な方法について、コアチームによって徹底的に検討したことが結果的に成功に導いた。
2024年9月27日金曜日
【利用者向け1033】１０月５日は「のぞみの家祭り」
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年９月２７日 金曜日(きんようび)。
１０月５日は 「第(だい)３５回(かい)のぞみの家祭(いえまつ)り」です。
それに向(む)けた準備(じゅんび)も 忙(いそが)しくなります。
多(おお)くの お客(きゃく)さんも 来(き)てくれます。
楽(たの)しく みんなも 喜(よろこ)んでくれる 祭(まつ)りにしましょう。
島宗リーダー本364「合併によるリスク」
合併にはリスクが伴う。お互いの会社でやっていた仕事のやり方にこだわって、対立したりするのである。これによって業務にも支障をきたし、効率低下を生じたりする。そうした内容について、島宗リーダー本による第３６４ 回目の引用である。
【引用はじめ】
合併には次のようなリスクも伴います。合併後に、社員がそれぞれ元の会社の仕事のやり方に固執し、対立してしまうことです。そして、そうこうしているうちに、業務でミスが多発したり、顧客や取引先とのやりとりが遅れたりして、事業パフォーマンスが低下してしまうのです。
合併とは、走っている車のタイヤを走りながら交換するようなものだと言われるように、迅速な移行が成功の鍵です。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.185)
【引用おわり】
合併を成功に導くためには、社員一人ひとり互いのやり方をいかに理解できるかにかかっている。結局、社員の行動の総和がうまく機能するようにしなければならないということだ。一つひとつの不満を解決する随伴性が必要である。
2024年9月26日木曜日
【利用者向け1032】台風襲来の日
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年９月２６日 木曜日(もくようび)。
今日(きょう)は 「台風襲来(たいふうしゅうらい)の日」です。
台風(たいふう)が 襲来(しゅうらい)した回数(かいすう)が 多(おお)い。
過去(かこ)に 大(おお)きな 被害(ひがい)をもたらした 台風(たいふう)が
襲来(しゅうらい)している日です。
１９５４年（昭和しょうわ２９年） この日 「洞爺丸(とうやまる)
台風(たいふう)」が 襲来(しゅうらい)しました。
青函連絡船(せいかんれんらくせん)の 洞爺丸(とうやまる)が この台風(たいふう)に
よって 転覆(てんぷく)しました。
１９５９年（昭和しょうわ３４年） この日 「伊勢湾台風(いせわんたいふう)」が
襲来(しゅうらい)しました。
この台風(たいふう)で ５０００人(にん)もの人(ひと)たちが 死(し)にました。
今(いま)も 台風(たいふう)１６号(ごう)が 日本(にほん)の南(みなみ)
海上(かいじょう)に 発生(はっせい)しています。
島宗リーダー本363「合併による社員の不安感」
合併がもたらす影響は大きい。互いの社員にとっても、不安感や不信感がうずまく。それでも、合併がもたらす利点があるこそ、合併を行うのである。そのためにも適切な随伴性が必要となる。そうした内容について、島宗リーダー本による第３６３回目の引用である。
【引用はじめ】
事業規模が１兆５千万円を超えるM&Aでも、その成功の鍵は行動にあります。M&Aの案件では経営や財務に関する検討が優先され、行動のマネジメントは後回しにされがちです。この事例では、行動マネジメントの支援による事前からの周到な準備により、円滑な移行が実現しました。
２つの大きな目標が設定されました。１つは、通常業務に支障をきたすことなく合併を進めること、もう１つは、合併後の業績を確実に上げることです。
譲渡される部署に所属していた社員の中には新会社へ移ることになる人もいます。合併や部門売却で最も問題になる人の問題は不安感や不信感によるものです。それが原因で有能な社員を失ってしまうことも、まれな話ではありません。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.185)
【引用おわり】
合併でそれぞれの会社の社員同士が不安になったり、相手に対して不信感を持ったりしがちだ。そのためにも明確な目標を社員たちに徹底することである。合併後も支障なく業務を行い、業績を向上させる具体的な行動ができるようにする。問題が生じたら直ちに解決に向けた行動ができる体制をとるのだ。そうしたことにより、社員の不安や不信を取り除いて、業務に一丸となって取り組めるようにすることである。
2024年9月25日水曜日
【利用者向け1031】彼岸の明け
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年９月２５日 水曜日(すいようび)。
今日(きょう)は 「彼岸(ひがん)の明(あ)け」です。
彼岸(ひがん)の入(い)りが ９月１９日でした。
９月２２日の秋分(しゅうぶん)の日が 中日(なかび)でした。
おはぎを 食(た)べましたか。
今日(きょう)は 天気(てんき)がいいので お墓参(はかまい)りいく人(ひと)も
いるのかなあ。
島宗リーダー本362「M&Aを成功に導く行動マネジメントによる支援」
企業の合併や買収といったM&Aによって、事業の成長をねらうにしても、容易にはいかない面がある。事前に多くの問題点を洗い出して検討するのだが、想定とは異なる様々な問題が生ずる。行動マネジメントによる支援が要になるものの一つである。そうした内容について、島宗リーダー本による第３６２回目の引用である。
【引用はじめ】
事業規模が１兆５千万円を超えるM&Aでも、その成功の鍵は行動にあります。大手食品会社が自社の事業の一部を競合他社に全額株式交換で譲渡し、その事業をさらに成長させることで利益を上げた事例があります。
M&Aの案件では経営や財務に関する検討が優先され、行動のマネジメントは後回しにされがちです。この事例では、行動マネジメントの支援による事前からの周到な準備により、円滑な移行が実現しました。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.185)
【引用おわり】
企業同士の統合では、異なる社風や文化が妨げになることが多い。それを乗り越えるには、互いが認められるような行動ができるようにすることである。行動の随伴性をいかにするかにかかってくる。
2024年9月24日火曜日
【利用者向け1030】秋の全国交通安全運動
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年９月２４日 火曜日(かようび)。
「秋(あき)の全国(ぜんこく)交通安全(こうつうあんぜん)運動(うんどう)」が
９月２１日～３０日にかけて 実施(じっし)されています。
交通安全(こうつうあんぜん)を 呼(よ)びかける人(ひと)たちが 交差点(こうさてん)
などに 朝方(あさがた) 立(た)っていました。
送迎車(そうげいしゃ)の 乗(の)り降(お)り 十分(じゅうぶん) 気(き)を付(つ)けて
ください。
車(くるま)が 確実(かくじつ)に 止(と)まってから 前後(ぜんご)の 安全(あんぜん)
を 確認(かくにん)して 乗(の)り降(お)りしてください。
島宗リーダー本361「互いの社風を見える化する」
企業の合併と買収によって、互いがしっかり協力し合って業績を高めるためには、齟齬を起こさないやり方が必要である。互いの違いを認め、新たな文化を創り出さなければならない。そうした内容について、島宗リーダー本による第３６１回目の引用である。
【引用はじめ】
企業風土や社風というと、なんとも曖昧な概念のようですが、顧客対応や書類の整理、会議の進め方や意思決定の方法、ひいては何を着るかに至るまで、一つひとつの仕事に影響する重要な要因です。
企業文化とはとどのつまり、会社にとって何が大事なのか（価値V）、そのために、どのようなときに（先行事象A）、何をするかのか（行動B）、そしてその行動がどのように評価されるのか（後続事象C）、といった随伴性の集合体です。
異なる風土や社風を持った企業や人が一緒に働くためには、その違いを認識し、両者を尊重しながらも、新しい文化（随伴性）を一つに決めていく作業が必要になります。
文化という曖昧な概念を具体的な随伴性として見える化することでそうした話し合いの基盤ができあがるのです。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.184)
【引用おわり】
二つの会社が統合するのだから、まずはその違いは何かを明らかにして、一緒に高め合う方法を見出すことである。難しいことは承知で、より良い方向付けが大事だ。そうすれば、今までにはなかった新しい何かを生み出すことが可能なのだ。
2024年9月23日月曜日
【利用者向け1029】急に寒くなった
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年９月２３日 月曜日(げつようび)。
今日(きょう)は 振替休日(ふりかえきゅうじつ)で ３連休(れんきゅう)の
最終日(さいしゅうび)。
早朝(そうちょう)は ずっと雨降(あめふ)りで だんだんと 雨(あめ)が止(や)んできた。
天気(てんき)は くもりで 少(すこ)し雲間(くもま)から 青空(あおぞら)が のぞく
程度(ていど)。
日中(にっちゅう)は こんな天気(てんき)が 続(つづ)くのだろう。
気温(きおん)も ２０度(ど)程度(ていど)で 推移(すいい)しそう。
急(きゅう)に 寒(さむ)くなった 感(かん)じです。
島宗リーダー本360「合併後によく見られる随伴性」
企業同士の合併において、それぞれがなじめず相手のことを「彼ら」などと呼び合っている。そうなると、それぞれの会社の社風が併存して、対立してしまったりする。そうならないよう、みんなが「私たち」と呼び合うことだけでも雰囲気が変わってくる。そうした内容について、島宗リーダー本による第３６０回目の引用である。
【引用はじめ】
「彼ら」を「私たち」に切り替えるとなると、自分たちがいかに批判的になっているかを気づくことになりますし、批判するだけでなく、前向きに、違いを乗り越えて共通化できる方法を考えざるを得なくなります。一見、うわべだけの手立てに見えるこのような介入が、直に標的とした行動(「彼ら」VS「私たち」)以外の行動(仕事を共通化するための思考)の随伴性に影響することもあります。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.183～p.184)
【引用おわり】
「彼ら」と呼び合っていたのが、「私たち」と呼ぶといった随伴性の変化によって、社風を変えるのに効果がある。
2024年9月22日日曜日
【利用者向け1028】今日も大雨
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年９月２２日 日曜日(にちようび)。
今日(きょう)は 「秋分(しゅうぶん)の日」で ３連休(れんきゅう)の 中日(なかび)です。
あいにくの 大雨(おおあめ)。
昨日(きのう)から ずっと 続(つづ)く 大雨(おおあめ)となっています。
スマートフォンには 「緊急速報(きんきゅうそくほう)メール」が 何回(なんかい)も
入(はい)ってきます。
早(はや)く止(や)んで ほしいなあ。
島宗リーダー本359「互いにネガティブに批判する」
合併後に、互いの会社の違いが強調されて問題が生ずる。ネガティブな批判が繰り返されるようだと合併の意義が失われる。そうしたことがないようにするにはどうするか。そうした内容について、島宗リーダー本による第３５９回目の引用である。
【引用はじめ】
合併前に別会社にいた現在の同僚について、「彼ら」と話し始めるときは、仕事のやり方や考え方の違いについて、どちらかというとネガティブに批判することが多いときではないでしょうか。
「彼らはいつもああだよね」とか「あの人たちのやり方でうまくいくはずないじゃないか」とは―。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.183)
【引用おわり】
別会社だった人たちが、相手のことを「彼ら」と呼んでいたのでは、会社が一体となって物事に取り組むこともできないだろう。多少の違いを乗り越えて、互いが協力し合う姿勢を作り上げる必要があるのだ。
2024年9月21日土曜日
【利用者向け1027】避難警戒情報
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年９月２１日 土曜日(どようび)。
３連休(れんきゅう)の 初日(しょにち)。
大雨(おおあめ)に なりました。
災害(さいがい)を引(ひ)き起(お)こす 可能性(かのうせい)のある 大雨(ああおめ)に
なっています。
避難警戒情報(ひなんけいかいじょうほう)が スマートフォンに ３回(かい)も
入(はい)ってきました。
山形(やまがた)の一部(いちぶ)の地域(ちいき)には 避難情報(ひなんじょうほう)が
出(だ)されました。
先週(せんしゅう)も 大雨(おおあめ)でした。
続(つづ)きますね。
島宗リーダー本358「合併後は彼らでなく私たちと呼んだ成果」
企業の合併や買収において、企業文化の違いが大きな障害になる例が多い。２つの企業文化が併存して残ってしまうからである。それをうまく解決した例がある。そうした内容について、島宗リーダー本による第３５８回目の引用である。
【引用はじめ】
ポジティブな行動マネジメントでは経営上の諸指標とともに行動の指標を測定し、追跡します。これはM&Aの案件でも同じです。
ある会社の合併後の社員の行動指標として、統合前に相手側の会社にいた人を「彼ら」と言うのではなく、すべての社員を「私たち」と言うことを行動目標として設定しました。
コンサルテーションによって、統合後４か月でこの目標が達成され、こうして創られた新しいチームワークによって、２か年計画の財務目標を１年前倒しして達成することができました。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.183)
【引用おわり】
企業同士の合併などによって、互いの企業が同志としての意識が少なく、あくまでも他人扱いをする。それが相手の社員を「他人」と呼んでしまう。それでは、仲間意識が生まれない。そのため、互いを「私たち」と呼ぶようにした結果、仲間として互いを認めるようになり、チームワークも生まれ合併の成果が得られるようになった。
2024年9月20日金曜日
【利用者向け1026】線状降水帯の発生のおそれあり
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年９月２０日 金曜日(きんようび)。
今日(きょう)は 大雨(おおあめ)になっています。
山形(やまがた)地方(ちほう)気象台(きしょうだい)は
線状降水帯(せんじょうこうすいたい)が 発生(はっせい)する 可能性(かのうせい)が
あると 発表(はっぴょう)しています。
集中(しゅうちゅう)して 大雨(おおあめ)が 長(なが)く 続(つづく)くという
ことです。
また 雷(かみなり)や 突風(とっぷう)が 発生(はっせい)しやすいとのことです。
天気(てんき)は 大荒(おおあ)れに なりそうです。
のぞみの家(いえ)からの 行(い)き帰(かえ)り 十分(じゅうぶん) 気(き)を付(つ)けて
ください。
島宗リーダー本357「企業文化の併存」
企業の合併や買収で問題になることは、それぞれの企業文化が残ってしまい、互いがいつまでも反目する原因をつくってしまうことである。それをどうすればよいか。そうした内容について、島宗リーダー本による第３５７回目の引用である。
【引用はじめ】
統合で最も避けるべきは２つの企業文化が併存して残ってしまうことであり、それを避けるにはどちらをとるかを決める意思決定の責任者をあらかじめ配置し、迅速に決めることである。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.182)
【引用おわり】
合併などによって、互いの企業の文化が併存して残らないよう、どちらの企業のものを選ぶか、あるいは新たなやり方に置き換えるか、それを決める意思決定者を配属すべきである。それも果断に行われるようにすることである。
2024年9月19日木曜日
【利用者向け1025】彼岸の入り
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年９月１９日 木曜日(もくようび)。
今日(きょう)は 「彼岸(ひがん)の入(い)り」です。
「彼岸(ひがん)」は ９月１９日から ９月２５日まで。
９月１９日が 「彼岸(ひがん)の入(い)り」 ９月２５日が 「彼岸(ひがん)の
明(あ)け」です。
９月２２日は 「彼岸(ひがん)の中日(ちゅうにち)」になります。
墓参(はかまい)りの お供(そな)え物(もの)は 「おはぎ」です。
島宗リーダー本356「社風の違いを解決する具体的な介入」
合併などによって、一緒になった企業同士がうまくやるには、互いが協力できる関係をつくる必要がある。互いの歩み寄りができるコーチングを行うのである。そうした内容について、島宗リーダー本による第３５６回目の引用である。
【引用はじめ】
企業の合併や買収によって、企業風土や社風の違いが生じます。それが大きな障害になります。その違いを解決するために、次のような具体的な介入を行います。
- 両社から事業ごとにリーダーを選び、協同で仕事をする方法をコーチングする。
- M&Aが公表する日に、部下に何をどのように説明するのかを事前にコーチングしておく。
- 部下たちが不安になったり、衝突しそうになったときに、上司としてどのように解決するかをコーチングする。
- ネットを使った全社員への情報提供を支援する。
- 社内SNSで社員が質問し、経営陣がそれに回答する仕組みを提供し、使い方をコーチングする。
- 経営陣が社員に直接説明する機会を作ることを支援する。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.182)
【引用おわり】
企業の合併で業績が上がるようにしなければならない。そのための合併である。合併では互いの違いやいいところを認めて、一緒にやるべきことを決めるのである。互いがかくしだてなく胸襟開いて業務に取り組めるようにするのだ。
2024年9月18日水曜日
【利用者向け1024】中秋の名月
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年９月１８日 水曜日(すいようび)。
昨日(きのう)は 「中秋(ちゅうしゅう)の名月(めいげつ)」でした。
残念(ざんねん)ながら 満月(まんげつ)を 見(み)ることができませんでした。
日中(にっちゅう)は 秋晴(あきば)れでした。
でも 夜(よる)は くもってしまいました。
島宗リーダー本355「社風の違いをどのように乗り越えるか」
企業の合併などによって、社風の違いをどのように乗り越えるか大きな課題である。それを克服するにはどうするか。そうした内容について、島宗リーダー本による第３５５回目の引用である。
【引用はじめ】
企業の合併や買収すれば、企業風土や社風の違いがある。それが大きな障害になる場合がある。その違いを解決するために、まずは新しく誕生する会社にとって何が大事なのか、どのような行動が評価されるのかを、両社の価値をすりあわせながら、経営陣が決定し、明文化します。
M&Aが会社にとって、そして社員一人ひとりにとってどのような影響をもたらすのか、何が変わって、何が変わらないのかを、社員に伝えることで不安や疑念をできるだけ排除します。
それでも、社員の日常業務一つひとつについて事前に決めることは不可能です。ですから、問題が生じたときにそれを解決する方法を、管理職に伝え、練習させておくことも必要になります。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.181～p.182)
【引用おわり】
合併などによって、社風の違いをどのようにすりあわせるか、非常に難しい問題である。互いを尊重してあゆみよりが必要だ。合理的なやり方を選ぶようにしなければならない。
2024年9月17日火曜日
【利用者向け1023】３連休明け
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年9月１７日 火曜日(かようび)。
今日(きょう)は ３連休(れんきゅう)明(あ)けの 火曜日(かようび)です。
みなさんの調子(ちょうし)は どうですか。
元気(げんき)に のぞみの家(いえ)に 来(き)てくれています。
仕事(しごと)にも はげんでいます。
天気(てんき)は 秋晴(あきば)れ。
３０度(ど)ごえの 暑(あつ)くなりそう。
まだまだ 暑(あつ)い日が 続(つづ)きそうです。
島宗リーダー本354「企業風土を見える化」
企業合併や買収によって、問題が生じたりしたらなんのために苦労したのかとなってしまう。企業の業績が下がる結果になったとしたら、大損害ということになる。難しい問題に適切に対処して、成功に導く方策が必要である。そうならない、そうした内容について、島宗リーダー本による第３５４回目の引用である。
【引用はじめ】
企業の合併や買収については、混乱状態のまま移行することで、元の会社ごとの派閥ができあがったり、社員間に信頼関係ができにくくなったり、あげくの果てには攻撃や妨害行動が見られるようになったりするのです。
事前の経営分析からは完璧に見えた案件が思いの外つまずく原因がここにあります。同時に、M&Aを成功を導く鍵もここにあるということになります。
つまり、企業風土や社風といった漠然とした要因を、社員の仕事ぶりを観察したり、聞き取りやアンケートを用いた調査を事前に行うことで、合併後に問題となりそうな随伴性の違いとして見える化することが第一歩になります。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.181)
【引用おわり】
そもそも互いに異なる企業同士が合併するのである。その異なるものとは何かを明らかにすることが重要である。単なる企業風土の違いなどという不明確なものでなく、それぞれの社員の行動のしかたの違いなどを明確にすることである。その違いをどうすり合わせるかである。
2024年9月16日月曜日
【利用者向け1022】敬老の日
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年９月１６日 月曜日(げつようび)。
今日(きょう)は 「敬老(けいろう)の日」です。
老人(ろうじん)を 敬(うやま)い 長寿(ちょうじゅ)を 祝(いわう)う日です。
兵庫県(ひょうごけん)の ある村長(そんちょう)さんが 「としよりの日」を
提唱(ていしょう)したところから 始(はじ)まりました。
それが 今(いま)では 国民(こくみん)の 祝日(しゅくじつ)にまでなりました。
島宗リーダー本353「合併や買収における混乱」
企業のM&A（合併と買収）によって、さらなる成長が期待される。しかし、期待どおりに必ずしもいかない。いろんな混乱が生ずる。そうした内容について、島宗リーダー本による第３５３回目の引用である。
【引用はじめ】
企業において、合併後は、これまで以上の業績を、それも日常業務を停滞させることなく上げることが期待されます。スピード重視です。
それにもかかわらず、何が大切なのか、何をどうするのかが決まっていないことが多いため、どちらの会社のやり方をするかの争いで混乱に陥ることが多いのです。
合併や買収については、全社員に事前に告知することができないため、発表に伴い、驚きや不安といった情動反応が生じ、会社や上司に疑念を持ったり、ありもしない噂話をしたりといった行動も実行されやすくなります。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.181)
【引用おわり】
企業同士の合併や買収は、互いの行動様式が異なるので、いろんな軋轢を生み出す。そうした覚悟で行った合併である。合併によって企業価値を高めなければ、やる意味がない。合併によるマイナス要素をどうやって解消すべきかが課題である。
2024年9月15日日曜日
【利用者向け1021】あいにくの雨模様
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年９月１５日 日曜日(にちようび)。
３連休(れんきゅう)の 中日(なかび)。
「日本一(にっぽんいち)の芋煮会(いもにかい)フェスティバル」が 開催(かいさい)される
日です。
朝(あさ)からの あいにくの 雨(あめ)。
雷(かみなり)も 鳴(な)っています。
人出(ひとで)も 減(へ)ることが 心配(しんぱい)されます。
これから 雨(あめ)も止(や)んで 盛大(せいだい)に 行(おこ)われることを
祈(いの)っています。
島宗リーダー本352「M&A（合併と買収）の失敗」
企業のM&A（合併と買収）が盛んに行われている。それがうまくいけばいいが、なかなかそううまくいかないケースが多い。それはなぜなのか。そうした内容について、島宗リーダー本による第３５２回目の引用である。
【引用はじめ】
M&A（合併と買収）による成長を目指す企業が増えています。一方で、半数以上の案件が企業価値を上げることに失敗しているという報告もあります。
合併や買収の割には、相手側の企業について、経営・財務状況、法的なリスクなどの様々な要因が専門家によって詳しく調べられますが、行動については見落とされがちです。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.180～p.181)
【引用おわり】
企業にとって、M&A（合併と買収）を行うのはその成長を期待するからである。事前に経営や財務などの状況が調査される。しかし、それだけでは不十分である。どんな風な働き方をしているかなどの行動のあり方を明らかにすることも必要だ。
2024年9月14日土曜日
【利用者向け1020】日本一の芋煮会フェスティバル
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年９月１４日 土曜日(どようび)。
明日(あした)は 「日本一(にっぽんいち)の芋煮会(いもにかい)フェスティバル」
が 開催(かいさい)されます。
第(だい)３６回(かい)になります。
馬見ヶ崎(まみがさき)河川敷(かせんじき)を 会場(かいじょう)に
３万食(まんしょく)もの 芋煮(いもに)がふるまわれます。
あの大鍋(おおなべ)と パワーシャベルで すくうのには 驚(おどろ)かされ
ます。
地元(じもと)の 牛肉(ぎゅうにく) さといも 醤油(しょうゆ) こんにゃく
ねぎが 使(つか)われます。
島宗リーダー本351「成功を続ける介入」
ポジティブな行動マネジメントを計画するにあたって、MAKE-IT（メイク・イット）モデルを活用する。それには、段階を踏んだ計画作成が必要となる。まず、ステップ１では、重要な指標を選択し、ステップ２では、その指標の改善をする。ステップ３では、その指標に対する行動の強化を行う。ステップ４では、その指標となる標的行動が維持できるようにしなければならない。そうした内容について、島宗リーダー本による第３５１回目の引用である。
【引用はじめ】
どんなに成功した取り組みでも、一段落すると、"マンネリ化"を理由に止めてしまうことがあります。導入当時の担当者やスタッフが配置転換などでいなくなることも要因です。当然、標的行動は元に戻り、業績もそれに応じて悪化します。そして一から新しい解決策を模索することになります。
ステップ4となるMAKE-IT Last はこのような後戻りや悪循環を防ぐための考え方です。成功した介入を、成功を維持しながら継続するために、介入を行う行動が通常業務の中で強化されるように随伴性を設定します。事業計画や年度計画に組み込んだり、勤務評定の対象となる項目に入れ込んだり、日報や週報の定型書類に項目を含めたりしていきます。
一度の成功で終わらせず、成功を続けるところまでをサポートするのです。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.180)
【引用おわり】
業績を向上し続けるためには、それなりの介入が必要だ。標的行動が維持するような随伴性を設定するのである。
2024年9月13日金曜日
【利用者向け1019】３連休が２週続く
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年９月１３日 金曜日(きんようび)。
明日(あす)から ３連休(れんきゅう)。
９月１４日(土) １５日(日) １６日(月)と 続(つづ)く。
次(つぎ)の週(しゅう)も ３連休(れんきゅう)。
９月２２日(土) ２３日(日) ２４日(月)です。
３連休(れんきゅう)が 2週(しゅう)続(つづ)く。
島宗リーダー本350「業績の向上と低下」
ポジティブな行動マネジメントを計画するにあたって、MAKE-IT（メイク・イット）モデルには４ステップあり、段階を踏んだ計画作成が必要なのだ。まず、ステップ１では、重要な指標の選択であり、ステップ２では、指標の改善であり、ステップ３では、その指標に対する行動の強化を行ったのである。そうした内容について、島宗リーダー本による第３５０回目の引用である。
【引用はじめ】
全米でも有数の、世界各地に製油所を展開しているグローバル企業に対するコンサルテーションのケースが次のとおりです。
ステップ3におけるMAKE-IT Happenの段階では、標的行動のチェックリストを使ってチームのメンバーそれぞれが自らの実行を記録し、報告し合いました。また、燃費をさらに向上させる方法を見つけるための話し合いも継続しました。
これらの取り組みにより、標的行動の実行率は３か月で当初の70％から100％にまで増加しました。これに伴い炉の燃費も改善され、１年たたないうちに３億円近いコストが削減されたそうです。
しかし、どんなに成功した取り組みでも、一段落すると、"マンネリ化"を理由に止めてしまうことがあります。導入当時の担当者やスタッフが配置転換などでいなくなることも要因です。当然、標的行動は元に戻り、業績もそれに応じて悪化します。そして一から新しい解決策を模索することになります。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.180)
【引用おわり】
業績向上のため、重要な指標の選択、その指標の改善、さらにはその行動指標の強化を行った。MAKE-ITモデルを適切に活用することで、業績を向上することができた。しかし、そうしたことを継続できなくなると、業績も低下する可能性があることを忘れてはならない。
2024年9月12日木曜日
【利用者向け1018】宇宙の日
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年９月１２日 木曜日(もくようび)。
今日(きょう)は 「宇宙(うちゅう)の日」です。
１９９２年９月１２日 宇宙飛行士(うちゅうひこうし) 毛利衛(もうりまもる)
さんが 日本人(にほんじん)として 初(はじ)めて 宇宙(うちゅう)へ 飛(と)び
立(た)った日です。
スペースシャトル・エンデバーで 飛(と)び立(た)ちました。
今(いま)まで 宇宙(うちゅう)に行(い)った 日本人(にほんじん)
宇宙飛行士(うちゅうひこうし)は １４人(にん)です。
島宗リーダー本349「改善すべき指標を細かく点検」
ポジティブな行動マネジメントを計画するにあたって、MAKE-IT（メイク・イット）モデルがある。それには４ステップあり、段階を踏んだ計画作成が必要なのだ。まず、ステップ１では、重要な指標の選択であり、ステップ２では、指標の改善である。そうした内容について、島宗リーダー本による第３４９回目の引用である。
【引用はじめ】
全米でも有数の、世界各地に製油所を展開しているグローバル企業に対するコンサルテーションのケースが次のとおりです。
ステップ２におけるMAKE-IT Realの段階では、これまで製油所にあるすべての加熱炉全体の燃費しか算出されていなかった指標を、炉ごと、シフトごとに計算することにしました。そのシフトに、その炉を調整していた技師と主任から編成されるチームの行動がそのまま直結する指標に変えたのです。
そして、個々の炉の燃費を調べたり、見える化したり、（折れ線グラフで傾向を判断したり）、それによって炉の調整したりするなど、燃費を向上させるためにすべき行動を書き出し、まだ学習できていなかった行動についてコーチングを実施しました。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.179)
【引用おわり】
MAKE-IT Realのステップ2では、「重要な指標の改善につながる標的行動の特定」を行った。改善すべき指標は、個々の加熱炉の燃費の調整である。それがどうなっているか、今まで算出されていなかった指標を計算したのである。
2024年9月11日水曜日
【利用者向け1017】めんの日
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年９月１１日 水曜日(すいようび)。
今日(きょう)は 「めんの日」。
毎月(まいつき) １１日は 「めんの日」です。
細(ほそ)く 長(なが)いめんということで 「１１」を「いい」と読(よ)ませます。
めんは 「細(ほそ)く・長(なが)く・末永(すえなが)く・長寿(ちょうじゅ)」の
意味(いみ)も こめられています。
めんを食(た)べる姿(すがた)は 「つるつる（鶴）、かめかめ（亀）」 で 「めんの
日」は 縁起(えんぎ)のいい日です。
島宗リーダー本348「燃料費に改善の余地あり」
グローバル企業の製油所のコンサルタントでは、MAKE-ITモデルが用いられた。その第一段階として、MAKE-IT Clearで何が問題かを明らかにした。そうした内容について、島宗リーダー本による第３４８回目の引用である。
【引用はじめ】
全米でも有数の、世界各地に製油所を展開しているグローバル企業に対するコンサルテーションのケースが次のとおりです。
MAKE-IT Clearの段階では、コンサルタントが製油所のスタッフに聞き取り調査を行い、資料を調べ、炉の燃費を指標とするように提案し、受け入れられました。燃料費が製油所の総支出の50～60％を占めていて、改善の余地があり、コスト削減のターゲットとしては最適だったのと、技師や技師を監督する主任たちの取り組みが直接反映される指標であることがわかったからです。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.179)
【引用おわり】
製油所にとって、燃料費の改善がコスト削減になることがわかった。その指標をいかにすべきか取り組む必要がある。
2024年9月10日火曜日
【利用者向け1016】まだまだ暑い日が続く
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年９月１０日 火曜日(かようび)。
今日(きょう)も ３０度(ど)ごえの 暑(あつ)い一日(いちにち)になります。
朝(あさ)から 日差(ひざ)しが 強(つよ)い。
「白露(はくろ)」も 過(す)ぎたというのに。
暑(あつ)い日(ひ)が まだまだ続(つづ)きそうです。
それに負(ま)けず 仕事(しごと)に 励(はげ)みましょう。
島宗リーダー本347「原油の調整は技師の行動しだい」
グローバル企業としての製油所の現状はどうなっているか。それに対するコンサルテーションを行った。そうした内容について、島宗リーダー本による第３４７回目の引用である。
【引用はじめ】
全米でも有数の、世界各地に製油所を展開しているグローバル企業に対するコンサルテーションのケースが次のとおりです。
原油からガソリンや軽油などを精製するためには燃料としての油が必要です。当時、この燃料油の価格が高騰していて、この会社では競争力を保つためコスト削減が求められていました。
原油の精製には常圧蒸留装置が使われます。蒸留のために炉を加熱するのですが、この炉の加熱の仕方によって生産性が大きく変わります。
原油の組成や状態によって温度や圧力を微調整することで、より少ない燃料で多くの原油を精製することができます。調整は技師によって行われます。すべては、この炉の調整をする技師の行動にかかっていたのです。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.96、p.178)
【引用おわり】
原油精製の調整はどのように行われているか。専門の技師に一任されている。より少ない燃料で多くの原油を精製することが求められている。それをどこまで追求できるか。それがコンサルテーションの役目となる。
2024年9月9日月曜日
【利用者向け1015】重陽の節句・菊の節句
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年9月９日 月曜日(げつようび)。
今日(きょう)は 「重陽(ちょうよう)の節句(せっく)・菊(きく)の節句・栗(くり)の節句」
です。
今日(きょう)は 五節句(ごせっく)の一(ひと)つ 「重陽(ちょうよう)の節句(せっく)」
です。
菊(きく)の咲(さ)く季節(きせつ)で 「菊(きく)の節句(せっく)」とも 呼(よ)ばれます。
栗(くり)ご飯(はん)を 食(た)べたりするので 「栗(くり)の節句(せっく)」とも
呼(よ)ばれます。
栗(くり)ご飯(はん)が 出(で)るといいねえ。
島宗リーダー本346「２つの介入モデル」
ポジティブな行動マネジメントの基本的な仕事の流れとして、IMPACTモデル(インパクトモデル)というのが考案されている。さらに、大規模な介入も可能となるMAKE-IT(メイク・イットモデル)というものもある。そうした内容について、島宗リーダー本による第３４６回目の引用である。
【引用はじめ】ポジティブな行動マネジメントを計画し、実行するIMPACTモデルを、より大規模な介入へと拡張するのがMAKE-IT（メイク・イットモデル）です。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.96、p.178)
【引用おわり】
MAKE-ITモデルは、IMPACTモデルの流れにそって仕事を進めるやり方である。まず、業績指標の選択、その改善、標的行動の強化、その整備という具合にステップアップする。
2024年9月8日日曜日
【利用者向け1014】サンフランシスコ平和条約調印記念日
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年９月８日 日曜日(にちようび)。
今日(きょう)は 「サンフランシスコ平和条約(へいわじょうやく)調印(ちょういん)
記念日(きねんび)」です。
１９５１年（昭和しょうわ２６年）９月８日、サンフランシスコで 対日(たいにち)
講和会議(こうわかいぎ)が 開(ひら)かれました。
これによって 敗戦(はいせん)した日本(にほん)が 連合国(れんごうこく)による
占領(せんりょう)を 終(お)わらすことができました。
島宗リーダー本345「会議の行動評価と販売予測の向上」
営業会議における行動評価と販売予測の精度がどのように変化するかを記録した。行動の直後における適切な強化による随伴性を設定した結果である。そうした内容について、島宗リーダー本による第３４５回目の引用である。
【引用はじめ】
下の図は、実際のデータを参考に、わかりやすく作成し直したものです。介入を開始して３か月で会議の行動評価は上昇し、同時に、販売予測の精度も向上しました。製造部や役員からのクレームがなくなっただけではありません。営業スタッフから「やりがいがある」、「マネージャーがとても強力的だ」と大変評価されました。
達成指標である販売予測の精度が、営業会議の行動得点の改善から１～２か月遅れて上昇しています。これはこのような介入ではよくあることです。このように標的行動を測定し、その得点を中継指標とすることで、その先の経営目標の達成につなげていくことができるのです。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.177～p.178)
【引用おわり】
行動評価の得点が徐々に向上し、５か月後には９割まで達成した。また、販売予測の精度の得点も４割程度からスタートし、５か月たつと５割、６か月後には８割、それ以後９割以上となった。適切な随伴性を導入したことの成果である。
2024年9月7日土曜日
【利用者向け1013】白露
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年９月７日 土曜日(どようび)。
今日(きょう)は 「白露(はくろ)」です。
だんだんと 秋(あき)の気配(けはい)がします。
朝晩(あさばん) 少(すこ)し涼(すず)しくなっていると 感(かん)じられます。
大気中(たいきちゅう)の 水蒸気(すいじょうき)が 草花(くさばな)に 朝露(あさつゆ)
となってつくようになります。
いい季節(きせつ)に なってきます。
島宗リーダー本344「階層的に強化した」
行動評価の記録に基づいて、強化するようにした。販売予測精度が低いところでは、その原因を明らかにして、改善策を徹底することで、予測精度を上げるようにした。そうした内容について、島宗リーダー本による第３４４回目の引用である。
【引用はじめ】
行動評価の記録は、販売予測値と販売実施値と一緒に、地域、国、区域ごとに集計され、本社でまとめられました。
本社では、これらのデータから、販売予測精度が低く、行動評価も低い地域を絞り込み、地域統括マネージャーにその原因を調べさせ、営業担当者と話し合って、予測精度を上げるための方法を決め、その実行をフォローアップし、強化しました。
営業担当者の行動は統括マネージャーが強化し、統括マネージャーの行動は管理職が強化するというように、随伴性を階層的に設計したのです。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.177)
【引用おわり】
販売予測の精度が上がり、行動評価もいい成績であれば、その直属の上司が強化するようにした。営業担当者については統括マネージャーが、統括マネージャーについては管理職が強化するなど、階層的な随伴性を行ったのである。
2024年9月6日金曜日
【利用者向け1012】日帰り旅行
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年９月６日 金曜日(きんようび)。
今日(きょう)は 「日帰(ひがえ)り旅行(りょこう)」で みんな出(で)かけます。
仙台(せんだい)で 水族館(すいぞくかん)などの 見学(けんがく)があります。
昼食(ちゅうしょく)も 楽(たの)しみ。
気(き)を付(つ)けて 行(い)ってきてください。
島宗リーダー本343「行動評価の実施」
前駆的フィードバックを用いてコーチングが行われた。それは、望ましくない行動を指摘し、望ましい行動を練習したのである。それにより、販売予測の精度を上げるよう行動評価を行ったのである。そうした内容について、島宗リーダー本による第３４３回目の引用である。
【引用はじめ】
前駆的コーチングなどの研修後、地域統括マネージャーは、担当地域の営業会議に出席したときに、会議の冒頭では前回の会議の販売予測がどれだけ的中したかを知らせ（営業担当者へのパフォーマンス・フィードバック）、会議の終わりには行動評価チェックリストによる行動評価を実施しました。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.176～p.177)
【引用おわり】
営業会議において、担当者に対して販売予測の的中率がどの程度であったか、知らせるようにした。それには、「行動評価チェックリスト」も用いてどれぐらいそれに従っていたかの評価も行ったのである。明確な行動評価の実施によって、販売予測の的中率も向上するのは確実である。
2024年9月5日木曜日
【利用者向け1011】まだまだ暑さは続く
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年９月５日 木曜日(もくようび)。
朝(あさ)から 快晴(かいせい)。
すがすがしい風(かぜ)が 窓(まど)から 入(はい)って 気持(きも)ちがいい。
日中(にっちゅう)は 気温(きおん)が ３０度(ど)をこしそう。
真夏日(まなつび)になる。
まだまだ 暑(あつ)さは 続(つづ)く。
島宗リーダー本342「営業会議でのコーチング」
営業会議などにおいて、望ましい行動が強化される随伴性が促進されるようにしたい。そのために、適切なコーチングがなされるようにする。そうした内容について、島宗リーダー本による第３４２回目の引用である。
【引用はじめ】
ポジィティブな行動マネジメントが得意なコンサルティング会社が営業現場に入り、営業担当者に聞き取り調査をしたり行動観察をするうちに、随伴性を調べると、望ましい行動を弱化され、望ましくない行動は強化される随伴性が見つかりました。
営業会議における主要な標的行動を焦点化し、評価することにしました。
研修では、営業会議における標的行動が再確認され、営業担当者の望ましい行動を強化し、望ましくない行動には前駆的フィードバックを与えるテクニックがコーチングされました。前駆的コーチングとは、間違いを指摘し、その場での望ましい行動を示し、必要なら練習してもらい、うまく実行できたら褒め、次に実行する機会を設定する方法です。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.175～p.176)
【引用おわり】
営業会議において、上司などが報告内容に関して、批判的意見によって弱化されることが多い。こうなると、報告も消極的になりがちになる。建設的な報告も少なくなる。こうした望ましくない行動を強化されなくなるように前駆的コーチングを用いるのである。望ましい行動に導くためのモデルを示したり、適切な行動の練習をし、うまくできたら強化するのである。
2024年9月4日水曜日
【利用者向け1010】すがすがしい朝
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年９月４日 水曜日(すいようび)。
今日(きょう)は 青空(あおぞら)が広(ひろ)がる すがすがしい 朝(あさ)でした。
日中(にっちゅう)は けっこう暑(あつ)かった。
まだまだ 日中(にっちゅう)は 暑(あつ)いですが 朝晩(あさばん)は少(すこ)しずつ
過(す)ごしやすくなっています。
秋(あき)になり 稲刈(いねか)りの 季節(きせつ)になります。
おいしい 果物(くだもの)も 実(みの)ります。
島宗リーダー本341「行動評価チェックリスト」
営業会議などで、販売予測に関して上司から批判され、望ましい行動が弱化される。こうなると、上司が喜ぶような販売予測といった望ましくない行動が強化されたりする。そうした内容について、島宗リーダー本による第３４１回目の引用である。
【引用はじめ】
ポジィティブな行動マネジメントが得意なコンサルティング会社が営業現場に入り、営業担当者に聞き取り調査をしたり行動観察をするうちに、随伴性を調べると、望ましい行動を弱化され、望ましくない行動は強化される随伴性が見つかりました。
営業会議における主要な標的行動を焦点化し、評価することにしました。実際に使われた行動評価チェックリストの一部は次のとおりです。
- 販売予測は客観的なデータから計算した。
- 全員が知っている限りの情報を共有した。
- 最終的な販売予測は現実的な数値である。等々
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.175～p.176)
【引用おわり】販売予測の精度を上げるために、行動チェックリストを作成して、望ましい行動が評価されるような方法をとった。
2024年9月3日火曜日
【利用者向け1009】ドラえもんの誕生日
今日は 令和６年９月３日 火曜日。
今日は 「ドラえもんの誕生日」です。
誕生日は ２１１２年９月３日です。
ドラえもんは ２２世紀から ２０世紀のタイムマシンで やってきました。
ネコ型の ロボットです。
島宗リーダー本340「随伴性はどうなっている？」
販売予測の精度が低く、営業にも支障をきたしている大企業の問題は何か。現場の営業担当者の意見を聞いて、随伴性がどうなっているか明らかにしてみた。そうした内容について、島宗リーダー本による第３４０回目の引用である。
【引用はじめ】
欧州全域でトップシェアを誇る家庭用品メーカーＢ社は、売上予測の精度が低く、在庫が増えたり、欠品が続いたりしています。そこで、営業部ではコンサルティング会社を雇い、大々的なキャンペーンを始めました。しかし、この キャンペーンでも、見積もりの精度は低いままです。そこで、ポジィティブな行動マネジメントが得意なコンサルティング会社が営業現場に入り、営業担当者に聞き取り調査をしたり行動観察をするうちに、随伴性を調べると、望ましい行動を弱化され、望ましくない行動は強化される随伴性が見つかりました。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.175)
【引用おわり】
販売予測の精度が上がらないのは、上司などによる実情とは異なる非現実的な意見が重視されるためだということが分かった。
2024年9月2日月曜日
【利用者向け1008】「台風への備え」
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年9月２日 月曜日(げつようび)。
台風(たいふう)１０号(ごう)は 熱帯低気圧(ねったいていきあつ)に 変(か)わりました。
それも 消(き)えたようです。
それにしても 進(すす)みかたも 遅(おそ)かった。
雨風(あめかぜ)による 被害(ひがい)が いろんな場所(ばしょ)でおきました。
台風(たいふう)が 発生(はっせい)しやすい 季節(きせつ)です。
それに備(そな)えないと。
島宗リーダー本339「随伴性を調べてみた」
販売予測の精度が低く、会社の業績が伸びない。それをなんとかしたい。問題のなんたるかは分かっている。しかし、それがうまく実行できない。そうした内容について、島宗リーダー本による第３３９回目の引用である。
【引用はじめ】
欧州全域でトップシェアを誇る家庭用品メーカーＢ社は、売上予測の精度が低く、在庫が増えたり、欠品が続いたりしています。製造部からの再三のクレームと役員からの要請により、営業部ではコンサルティング会社を雇い、大々的なキャンペーンを始めました。キャンペーンでは、1) 販売予測の立て方を見直し、2) 精度に関する目標を設定し、3) 正確に見積もりを立てるための説明会や研修会をあちこちで開催しました。ところが見積もりの精度は低いままです。
そこで、ポジィティブな行動マネジメントが得意なコンサルティング会社が営業現場に入り、営業担当者に聞き取り調査をしたり行動観察をするうちに、彼らは販売予測を正確に立てなくてはならない理由もわかっていて、方法も理解し訓練も受けていたのに、実行だけができていないことがわかりました。
さらに、随伴性を調べると、望ましい行動を弱化され、望ましくない行動は強化される随伴性が見つかりました。営業会議における上司や、上司に合意する同僚の行動が、販売予測をデータにもとづいて客観的に見積る行動を妨害していたのです。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.175)
【引用おわり】
会社の業績を伸ばすにはどうすればよいかある程度分かっている。しかし、それを伸ばそうとする随伴性に問題あることが明らかになった。上司や同僚などが客観的データを素直に受け取ってないのである。こうした問題への対応が必要なのだ。
2024年9月1日日曜日
【利用者向け1007】今日から９月
今日(きょう)は 令和(れいわ)６年９月１日 日曜日(にちようび)。
今日(きょう)から ９月。
今年(ことし)も ３分(ぶん)の２が 過(す)ぎました。
残(のこ)すところ ９月 １０月 １１月 １２月の ４か月です。
秋(あき)と 冬(ふゆ)に 向(む)かいます。
「暑(あつ)い 暑(あつ)い」と言(い)っていたのが あっという間(ま)に 寒(さむ)く
なってきます。
台風(たいふう)１０号(ごう)も あちこちに 大(おお)きな 被害(ひがい)を
もたらしました。
今度(こんど)は フィリピン沖(おき)に 新(あたら)しい台風(たいふう)が
発生(はっせい)しています。
島宗リーダー本338「実行できない」
販売予測がうまくできなくて、需給バランスに問題がある会社にどのような支援をすべきか。いくら、キャンペーンなどを行っても、それが実行されなければ、うまくいかないのは当然である。そうした内容について、島宗リーダー本による第３３８回目の引用である。
【引用はじめ】
欧州全域でトップシェアを誇る家庭用品メーカーＢ社は、売上予測の精度が低く、在庫が増えたり、欠品が続いたりしています。製造部からの再三のクレームと役員からの要請により、営業部ではコンサルティング会社を雇い、大々的なキャンペーンを始めました。キャンペーンでは、1) 販売予測の立て方を見直し、2) 精度に関する目標を設定し、3) 正確に見積もりを立てるための説明会や研修会をあちこちで開催しました。ところが見積もりの精度は低いままです。
そこで、ポジィティブな行動マネジメントが得意なコンサルティング会社が営業現場に入り、営業担当者に聞き取り調査をしたり行動観察をするうちに、彼らは販売予測を正確に立てなくてはならない理由もわかっていて、方法も理解し訓練も受けていたのに、実行だけができていないことがわかりました。
（島宗理著 「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.174～p.175)
【引用おわり】
やるべきことが分かっていても、それが実行されなければ、成果を上げられるはずもない。売上予測の精度を高められる社員の行動こそ大事である。売上予測を常時モニタリングして、精度を向上できるようにしていくのだ。
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