島宗リーダー本358「合併後は彼らでなく私たちと呼んだ成果」

　企業の合併や買収において、企業文化の違いが大きな障害になる例が多い。２つの企業文化が併存して残ってしまうからである。それをうまく解決した例がある。そうした内容について、島宗リーダー本による第３５８回目の引用である。

【引用はじめ】

　ポジティブな行動マネジメントでは経営上の諸指標とともに行動の指標を測定し、追跡します。これはM&Aの案件でも同じです。

　ある会社の合併後の社員の行動指標として、統合前に相手側の会社にいた人を「彼ら」と言うのではなく、すべての社員を「私たち」と言うことを行動目標として設定しました。

　コンサルテーションによって、統合後４か月でこの目標が達成され、こうして創られた新しいチームワークによって、２か年計画の財務目標を１年前倒しして達成することができました。

　（島宗理著　「部下を育てる！強いチームをつくる！リーダーのための行動分析学入門」2015年 日本実業出版社刊、p.183)

【引用おわり】

　企業同士の合併などによって、互いの企業が同志としての意識が少なく、あくまでも他人扱いをする。それが相手の社員を「他人」と呼んでしまう。それでは、仲間意識が生まれない。そのため、互いを「私たち」と呼ぶようにした結果、仲間として互いを認めるようになり、チームワークも生まれ合併の成果が得られるようになった。