ヒトは指示だけでは動かない

　リーダーが指示をしたからといって、職員は動いてくれない。
　それはリーダーにとって大きな悩みだ。
　
　そのことを、舞田氏は「ヒトは指示だけでは動かない」と、次のように述べる。 　
　舞田氏による著書の紹介は第１６回目である。

 【引用はじめ】

　人間は指示だけでは動かない。
　自分が望むことを、相手がしてくれないとき、なせできないか、そしてどうすればさせられるか。その対応策には三つのレベルがある。
　第一のレベルは、やるべきことに対する知識が欠けているレベルである。その場合には、知識を与える必要があり、指示は有効だ。
　第二のレベルは、頭ではわかっているが、技能が伴わないというレベルである。このときに必要となるのは練習である。
　第三のレベルは、頭ではわかっているし、できるのにやらない、というレベルである。
 　
  （舞田竜宣+杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.28、2008年、日本経済新聞出版社刊）

　【引用おわり】

　上記の理由のように人間は指示どおりに動いてくれない。
　その理由を簡単にまとめると次のとおり。
　1　知識欠如→やるべきことを教える
　2　技能欠如→やるべきことを練習する
　3　行動欠如→やるべきことの重要性に気付く

問題の解決を投げ出している

　行動の問題を心や性格などの内面で決めつけると、問題解決につながりにくい。
　個人攻撃の罠にはまって、相手をネガティブにとらえてしまう。
　
　そのことを、舞田氏は「問題の解決を投げ出している」と、次のように述べる。 　
　舞田氏による著書の紹介は第１５回目である。

 【引用はじめ】

　行動分析学では、心や性格といった人間の内面で行動を説明しない。
　部下たちが会議で発言しないのは、「前向きな意識」が欠如している、「積極性」がないからだというように、部下の行動の問題を、意識や性格といった、医学モデルで考えている。
　その結果、「この連中に考えなどあるものか」と、問題の解決を投げ出している。
 　
  （舞田竜宣+杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.28、2008年、日本経済新聞出版社刊）

　【引用おわり】

　行動の問題を、医学モデルでとらえると問題の解決につながりにくい。
　やる気がない、意欲に欠けるなどと言ったところで、いい結果にならないことは肝に命ずるべきである。

ポジティブな言動が、ポジティブな意識を作る

　私たちは、「前向きになれ」と言われても、すぐにはその通りにはなれないのが普通だ。
　そもそも前向きってなんだからわからない。
　
　そこで、舞田氏は「前向きな意識でなく、前向きな言動」に着目するのだと、次のように述べる。 　
　舞田氏による著書の紹介は第１４回目である。

 【引用はじめ】

　「前向きになれ」と命令して前向きになるほど、人間は簡単ではない。
　"前向きな意識"というものは何なのか。実は正体が判然としない。
　人の行動を変化させ、そこから、いわゆる意識というものも変えていく。
　ポジティブな言動が、ポジティブな意識を作る。
 　
  （舞田竜宣+杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.26～p.27、2008年、日本経済新聞出版社刊）

　【引用おわり】

　前向きな意識というより、前向きな行動や言動とはどういうものかを先に考える。
　そうすると、私たちを前向きに変化させてくれる。

行動を科学的な手法で解明

　私たちは行動の問題を経験や勘で解決しようとしてきた。
　それでは、行き当たりばったりの傾向が強かった。
　
　そこで、舞田氏は「行動を科学的な手法で解明」する方法があると、次のように述べる。 　
　舞田氏による著書の紹介は第１３回目である。

 【引用はじめ】

　自己実現、給料、昇進が働くことの動機づけにならないとしたら、どうやって社員がいきいきと働けるような会社を作れるのだろうか。行動を真に制御する直後の結果とはいったい何なのか。
　人々は、直面する問題を解決するために、試行錯誤の経験を通して効果的に人を動かす手法を編み出してきた。しかし、経験や勘、あるいは名人芸に頼って個別の問題を対症的に解決するのではなく、科学的に確かめられた原理を、体系的かつ一貫性をもって実践する方法がある。
 　
  （舞田竜宣+杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.17、2008年、日本経済新聞出版社刊）

　【引用おわり】

　行動を直接制御する方法は、自己実現といった単なる仮説で解釈しても役に立たない。
　また、経験や勘、名人芸でもうまくいくこともあるが、失敗することもある。
　もっと科学的な手法を用いることが理にかなっている。
　それが行動分析学を応用する手法なのである。

行動の原因は行動の直後にある

　行動の原因を心の中や性格と考えないとしたら、どのように考えればいいか。
　循環論にならないようにするにはどうするか。
　
　そこで、舞田氏は「行動の原因は行動の直後にある」と、次のように述べる。 　
　舞田氏による著書の紹介は第１２回目である。

 【引用はじめ】

　人はなぜ仕事するのかー自己実現のため?　給料のため?　昇進のため?　行動分析学の立場からは、そのどれでもない。行動は、直後の結果によって制御される。この「直後」とは、まさに、"直後"であるほど効果的だ。行動分析学では、行動してから６０秒以内に起こらない結果は、ほとんど意味がないと考えている。仕事をしてから６０秒以内に自己実現できたり、給料がもらえたり、昇進するなどということは現実にはありえない。したがって、自己実現や、給料、昇進は、人々がしごとをすることを動機づけるような直接の原因にはなりえないのである。
 　
  （舞田竜宣+杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.16～p.17、2008年、日本経済新聞出版社刊）

　【引用おわり】

　行動の原因は直後の結果しだい。それも６０秒以内の結果。
　それによって、行動の頻度が増えたり、減ったりするというのだ。
　うーん、どうも信じがたい。
　仕事したからといって直後に自己実現できることはない。給料だって月末にならないともらえない。昇進することだって年度末の人事異動時期がほとんどだ。
　仕事をすることの直接の原因は、なんだろう。プレゼンテーションがうまくいった。部品の組み立てできた。上司の励ましがあったなどである。

個人攻撃になってしまう

　医学モデル（行動の原因は心の中にあるとする行動観）によって、行動の問題を考えるデメリットは何か。それは、「循環論」になることと、「個人攻撃の罠」にはまって、問題解決を遠ざけてしまうことだ。
　
　そこで、舞田氏は「個人攻撃になってしまう」について、次のように指摘する。 　
　舞田氏による著書の紹介は第１１回目である。

 【引用はじめ】

　医学モデルでとらえる行動の問題の二つ目は、他人のことにせよ、自分のことにせよ、行動を心や性格で説明しようとすると、結局最後は個人攻撃になって、肝心の問題が解決しないからである。
　「あいつはやる気がないから」「私は意志が弱いから」と言うのは、単なる批判や自己弁護である。
　心理的な問題に関しては、この種の評価をするだけで終わるケースが多いが、そう言ったところで、問題解決にはつながらない。
 　
  （舞田竜宣+杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.16、2008年、日本経済新聞出版社刊）

　【引用おわり】

　行動の問題を心や性格の問題として説明しやすい。
　やる気ないとか、意志弱いとか言いがちだ。やる気を持てとか、意志を強く持てと言ってもどうすればよいかわからない。相手を批判しているだけで、解決につながらない。迷いが深まるだけである。個人攻撃をしているに過ぎない。

循環論的説明

　医学モデル（行動の原因は心の中にあるとする行動観）によって、行動の問題を考えるデメリットは何か。それは、「循環論」になることと、「個人攻撃の罠」にはまって、問題解決を遠ざけてしまうことだ。
　
　そこで、舞田氏は「循環論による説明の問題」について、次のように指摘する。 　
　舞田氏による著書の紹介は第１０回目である。

 【引用はじめ】

　満足な仕事をしないことの原因は、「やる気がない」ことだと考える。
　それでは、なぜその部下が「やる気のないやつ」だとわかるのだろう。
　それは、期日までに仕事を仕上げないし、質の低い仕事しかしないからである。
　すなわち、「やる気のなさ」というのは、「満足な仕事をしない」ことの言い換えに過ぎない。
　やる気というのは、その人の行動につけられたレッテルなのであって、行動の原因ではないのである。
　
  （舞田竜宣+杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.15～p.16、2008年、日本経済新聞出版社刊）

　【引用おわり】

　仕事をしないのはなぜか。それは、やる気がないからだ。
　それじゃあ、やる気がないのはなぜか。満足な仕事をしないからだ。
　こう見ると、単なる言い換えを繰り返しているに過ぎない。
　これでは、行動の原因を明らかにできず、行動の問題を解決できないままとなる。

医学モデルの弊害

　医学モデル（行動の原因は心の中にあるとする行動観）によって、行動の問題を考えるデメリットは何か。
　
　舞田氏は「医学モデルの弊害」について、次のように２点指摘する。 　
　舞田氏による著書の紹介は第９回目である。

 【引用はじめ】

　医学モデル（行動の原因は心の中にあるとする行動観）を使って行動の問題の原因を見つけようとすることには、二つの弊害がある。
　一つは、循環論にはまり、本当の原因を見つけられないことだ。
　二つ目は、他人のことにせよ、自分のことにせよ、行動を心や性格で説明しようとすると、結局最後は個人攻撃の罠になって、肝心の問題が解決しないからである。　
　
  （舞田竜宣+杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.15～p.16、2008年、日本経済新聞出版社刊）

　【引用おわり】

　医学モデルで、行動の問題をとらえると本当の原因を見つけられず、解決にいたらないのである。
　循環論（言葉の言いかえ）に終始し、個人攻撃の罠（批判）にはまってしまう。
　問題解決を妨げる結果にしかならない。
　

医学モデル=行動の原因は心の中にあるとする行動観

　職員が期待通りに働いてくれない。そうしたとき、その原因をどこに求めるか。
　
　舞田氏はやる気がないなどの「医学モデル=行動の原因は心の中にあるとする行動観」で説明することが多いと、次のように指摘する。 　
　舞田氏による著書の紹介は第８回目である。

 【引用はじめ】

　◎　医学
　　　原因　ウィルス（体の中）→症状　発熱、咳。
　　　原因　内出血（体の中）　→症状　青あざ
　　　原因　乳酸（体の中）　　→症状　筋肉痛
　　　原因　ノロウィルス（体の中）→症状　嘔吐
　◎　医学モデル=行動の原因は心の中にあるとする行動観
　　　原因　やる気（心の中）→行動　仕事をする
　　　原因　外向的（心の中）→行動　上手なコミュニケーション
　　　原因　責任感（心の中）→行動　期日に間に合わせる
　　　原因　弱い意志（心の中）→行動　禁煙中に喫煙する 　
　
  （舞田竜宣+杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.15、2008年、日本経済新聞出版社刊）

　【引用おわり】

　行動の原因を心の中に求めることが多い。
　やる気がないから、仕事をしないのだと言う。
　それでは、やる気が起きれば仕事をすることになるはずだ。
　仕事をするようになる、やる気はどうすれば起きるのか。
　そこで行き詰まってしまう。
　いくら心の中のやる気を叱咤激励しても、仕事をすることにはならない。
　心の悩みに惑わされてしまう。俺はだめだなあとなんてなってしまう。

行動の問題は心の中にあるか

　職員が期待通りに働いてくれない。働かないのは、やる気がないから、能力がないからと考えてしまう。
　
　舞田氏は行動の問題をやる気がないといった心の問題としてとらえることを「医学モデル」として、次のように指摘する。 　
　舞田氏による著書の紹介は第７回目である。

 【引用はじめ】
　熱が出たり、咳が止まらなくなったり、痛みがあるなど、身体の具合が悪いときの原因は身体の中で起きている異変にある。
　それと同じように、行動の問題が起きたとき、多くの人は、やる気、能力、意識、意欲のように、心の中に原因があると考える。これが医学モデルである。
　身体の中の変調が原因で病気の症状が現れるように、心の中の問題が原因で行動に問題が起こると考えるわけである。
　
  （舞田竜宣+杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.14～p.15、2008年、日本経済新聞出版社刊）

　【引用おわり】

　行動に関する問題をやる気といった心の問題として考えることが多い。
　やる気といった解釈で行動を変えることができるだろうか。
　職員に「もっとやる気を出せ」を言ったからといって、行動を変えることは難しい。
　行動の問題を心の中に原因を見出そうすることが方向性を見失っているのだ。

やる気がないの説明は医学モデル

　職員が期待通りに働いてくれない。そうしたとき、その原因をどこに求めるか。
　
　舞田氏はやる気がないなどの「医学モデル」で説明することが多いと、次のように指摘する。 　
　舞田氏による著書の紹介は第６回目である。

 【引用はじめ】

　部下が期待通りの仕事をしないとき、その原因はどこにあると考えるだろうか?
　やる気がない、能力が低い、意識が低い、向上心がない、意欲がない、スキル不足。
　もっともな説明だ。
　しかし、このように説明することは、「医学モデル」と呼ばれている。
　
  （舞田竜宣+杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.14、2008年、日本経済新聞出版社刊）

　【引用おわり】

　「医学モデル」というのは、原因をやる気などの心の中にあるとするのである。
　心の中に原因があって、行動の問題が起きると考える。
　病気が体の中に原因があって、症状が現れるとする医学的な考え方と一致する。
　行動の問題を「医学モデル」でとらえると、循環論に陥り、本当の原因が見つけられない。
　やる気がないから働かない。働かないのはやる気がないからだとなってしまう。結局は、働かない原因を見出すことができないのだ。

行動は死人にはできないこと

　一般的には行動を身体を動かすことととらえることが多い。
　しかし、舞田氏はそれでは不十分であるとする。
　「行動は死人にはできないこと」と、次のように突飛な定義を提案する。　
　
　舞田氏による著書の紹介は第５回目である。

 【引用はじめ】

　一般的な心理学の定義は「筋肉や腺の働き」、つまり、筋肉を使って身体を動かしたり、汗腺から冷や汗をかいたりする行為のことである。
　しかし、ここでは、「行動とは死人にはできないこと」と定義したい。
　このように定義すれば、何か手足を使って動くことだけではない、ものを考えたり、推論したり、記憶したり、プランニングをしたり、相手の気持ちを思いやったり、喜びや怒りを感じることもまた行動とみなすことができる。
　死人にはできること、すなわち、「仕事をさぼる」「欠勤する」「働かない」「会議で発言しない」といった非行動、「叱られる」「褒められる」などの受身は行動ではない。
　つまり、行動とは能動的に何かアクションすることであると定義することによって、ポジティブ思考に頭を切り替えることができる。
　
  （舞田竜宣+杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.13～p.14、2008年、日本経済新聞出版社刊）

　【引用おわり】

　行動とは、身体的な動きだけでなく、考えること、喜び怒りなどの感情も含むことと定義する。
　そして、死人にできるような仕事しなかったり、勉強をさぼるなどの行動しない事とか、叱られたり褒めたりなどの受身な事は、行動でないとする。
　行動はあくまでも能動的な事ととらえるのである。
　そこで、「行動とは死人にはできないこと」と定義しているのだ。

行動の問題を専門家に相談しない

　人や組織をより良い方向に変えたい。それには、どうすればよいか。　
　
　舞田氏は「行動の問題を専門家に相談しない」ことについて、次のように述べる。
　舞田氏による著書の紹介の第４回目である。

 【引用はじめ】

　車の調子が悪くなれば、修理工場で整備士にみてもらう。
　身体の調子が悪くなれば、医者に行き、診察を受け、薬を飲む。
　それでは、人々の行動に問題が起きたらどうするか?
　もちろん、社会的にも本人の心身の健康上でもきわめて重篤な問題が起きれば、カウンセラーや精神科の門を叩くこともあるだろう。
　しかし、社員の働きが十分でなく業績が上がらないとか、会議で黙りこくっていて生産的な意見を出さないとか、遅刻や欠勤が多いとか、学生が試験の前にしか勉強しないとか、いくら注意しても子どもがテレビゲームばかりやっている、程度の問題に、専門家の門を叩く人はまずいない。
　
  （舞田竜宣+杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.11、2008年、日本経済新聞出版社刊）

　【引用おわり】

　車が故障した、家の水道管が破裂した、骨折したなどについては、修理工場や医者などにみてもらう。
　しかし、子供が言うことをきかない、夫婦仲が悪い、上司が横暴だなどの行動に関する問題を、専門家に相談することは少ない。
　自分で手に負えないことは、専門家の適切な支援が必要なのだが。
　そうした認識が一般的でないのが現状である。
　これを変える必要がある。どうすれば、行動の問題を変えることができるか。専門家の意見に耳を傾け、支援を受けるべきである。自己流のやり方では決してうまくいかないのだから。

支援者の行動の集積が事業所活動

　人や組織をより良い方向に変えたい。そのためには、どんな考え方をすべきか。　
　
　それに関することについて、舞田氏は「支援者の行動の集積が事業所活動」と次のように述べる。舞田氏による著書の紹介の第３回目である。

 【引用はじめ】

　企業は社員によって構成されている。
　社員の行動の集積が企業活動そのものである。
　したがって、企業組織マネジメントの究極の課題は、社員、すなわち、人間の行動の問題といってよい。
　
  （舞田竜宣+杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.10、2008年、日本経済新聞出版社刊）

　【引用おわり】

　障がい者福祉サービス事業所も、支援者一人ひとりの行動が利用者に対するより良いサービスを提供するのだ。
　支援者の行動の集積によって、事業所のサービスの良しあしが決まる。
　支援者の行動に問題があれば、サービスに問題が生ずる。
　そうなれば、事業所の評判に傷つく。
　支援者の行動を修正し、より良い組織の立て直しに努める必要がある。

人はさまざま異なる面を持っている

　人や組織をより良い方向に変えたい。そのためには、どんな考え方をすべきか。　
　
　それに関することについて、舞田氏は「人はさまざまな面を持っている」と次のように述べる。舞田氏による著書の紹介の第２回目である。

 【引用はじめ】

　そもそも人は、普段の生活においても、さまざまな異なる面を持ちながら生きています。たとえば会社と家庭では別人のようだとか、趣味の世界に入ると仕事では見たこともないようないきいきした活躍をするとか、こういったことは、ごくありふれた日常茶飯事でしょう。
　けれどそれは、会社と家庭とで別の人格に切り替わっているわけではありません。私たちは、いつでも同一の人間です。ただ、行動が異なるのです。
　同じ人間が、時と場合でまったく異なる振る舞いをする。なぜ、そういうことが起きるのか。その理由と原理を科学的につかむことができれば、今度は意識的に自他の行動を望ましい方向へと制御することもできる。これが行動理論の考え方です。
　
  （舞田竜宣+杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.1～p.2、2008年、日本経済新聞出版社刊）

　【引用おわり】

　私たちは、人格とか性格などといった大まかなことにこだわりすぎるところがある。
　そうしたことにとらわれすぎ、変えられないと嘆いたりする。
　もっと、その時々にどんな行動をするか、その具体的な行動に着目するほうが容易である。
　そうした行動が不適切であったなら、どうすれば適切な行動にすることができるか、工夫するほうが生産的である。
　行動をより良い方向に変化させる手立てこそ重要だ。

　

人や組織の行動を変える

　人や組織をより良い方向に変えたい。
　それが我々の望みである。
　しかし、それが簡単ではない。
　どうしたらいいのだろう。
　そうした方法論を提示してくれるのが、以下に引用した著書からの内容のものである。　 　　
　
　そこで、舞田竜宣氏等の「行動分析学マネジメント　人や組織の行動を変える」といった著書の初回を今後紹介する。
　その第１回目である。

 【引用はじめ】

　人の行動は、変えられる。
　組織の行動も、変えることができる。

　「人は変われる」ということに、異論を唱えたくなる方もおられると思います。
　「三つ子の魂、百までというではないか」と。
　その通り。
　ここで著者が主張するのは、人の性格や人格を変えることではありません。
　人の「行動」を変えるということなのです。
　（本書では「人を変える」という言い方ではなく、「人の行動を変える」という言い方をします）。
　
  （舞田竜宣+杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.1、2008年、日本経済新聞出版社刊）

　【引用おわり】

　性格や人格を変えることは簡単ではない。
　行動を変えることに焦点を合わせることを実践するのだ。

「個人攻撃の罠」から抜け出す必要性

　リーダーの行動に関して、組織の業績にいかに影響するかを５７回にわたって述べてきた。
　島宗理著「リーダーのための行動分析学入門」2015年(日本実業出版社刊)をベースにした内容であった。
　その中でも、中心テーマになったのは、「個人攻撃の罠」から抜け出す必要性であった。
　この「個人攻撃の罠」とは、どういうことであったか。
　島宗氏は次のように述べる。
　「業績が思うように上がらないときに、上司や部下の性格や能力を問題視するだけで、解決のための工夫をしなくなってしまうこと」
　こうした行動を変えて、肯定的でポジティブなかかわりをする。
　それには、リーダーが職員に対して期待すべきことを行動化・焦点化することがまず大事である。
　さらに、職員の適切な行動が自発したら、リーダーは間を置かず認める。
　もちろん、業績が急激に向上するわけではない。
　目指すべき業績は細分化し、少しずつ向上できるよう進める必要がある。

日常を覆す環境を作り出す

　リーダーの行動は、組織の業績に大きく影響する。
　リーダーは、常識的なやり方に埋没して問題が生じていたことを変えなければならない。
　叱ることが容易だったということで、職員を委縮させていなかったかということである。　
　 　　
　それについて、島宗理氏は、「日常を覆す環境を作り出す」ことについて、以下のように提案する。
　島宗理氏のリーダー論からの第５７回目の紹介である。

 【引用はじめ】

　個人攻撃の罠や心理学の罠（自主性・想像力・判断力などの心理学的抽象的な言葉を駆使することで満足すること）は、私たちの社会や文化にそうした罠に落ちる行動を強化する随伴性がある証拠でもあります。
　褒めるよりも叱る方が強化されやすいこともしかりです。
　リーダーの行動を変えることで部下の行動を変え、業績の改善につなげるためには、こうした日常を覆す環境を作り出すことが必要になります。
　決して簡単ではありませんが、やりがいがありますし、大きな成果が期待できる仕事です。
　
  （島宗理著「リーダーのための行動分析学入門」p.226、2015年、日本実業出版社刊）

　【引用おわり】

　今までやっていたことを変えることはなかなか難しい。
　しかし、業績を向上できるとなればやり方を変える必要がある。
　今までの組織文化なり、リーダーの行動のあり方を見直すべきである。

メンタルヘルスの改善

　リーダーの行動は、組織の業績に大きく影響する。
　リーダーのネガティブな対応が続くことで、組織の雰囲気がピリピリしてしまう。
　常に職員がリーダーとの対応において、緊張状態をつくってしまう。
　職員のメンタルヘルスにとって極めて良くない。　
　 　　
　それについて、島宗理氏は、「メンタルヘルスの改善」を図ることを、以下のように提案する。
　島宗理氏のリーダー論からの第５６回目の紹介である。

 【引用はじめ】

　組織の中の雰囲気、企業風土というのがあります。
　嫌子を使ったマネジメントから、好子を使ったマネジメントへの転換です。
　それにより、社員のメンタルヘルスが改善されます。
　気持ちよく、楽しく仕事ができるようになるだけでなく、休職率や転職率が低下することで、人事のコストも削減されます。
　
  （島宗理著「リーダーのための行動分析学入門」p.226、2015年、日本実業出版社刊）

　【引用おわり】

　リーダーは職員の良好な点に着目することが求められる。
　あれもダメ、これもダメとダメ出しだけでは、職員の意欲を低下させてしまう。
　職員のより良い行動を認め、少しでも業績向上に結びつける対応が大切である。

危機への対策

　リーダーの行動は、組織の業績に大きく影響する。
　そのため、リーダーは職員に期待することを行動化し、焦点化することに努める。
　さらに、そうした職員の行動が自主性を発揮するようにする。
　 　　
　また、島宗理氏は、「危機への対策」の重要性についても、以下のように指摘する。
　島宗理氏のリーダー論からの第５４回目の紹介である。

 【引用はじめ】

　部下に期待する行動が不明確で、かつ、嫌子を主に使うとなると、上司から部下へのコミュニケーションは、何か悪いことが起きてからの対処が中心になり、常に後手に回ることになります。
　これに対して、部下への期待を業績につながる行動としてあらかじめ定義し、それを伸ばし、維持するコミュニケーションに軸足を移せば、重大事態を未然に防ぎ、何か起こってしまったときにはスピードをもって対応し、再発しないように改善していくことが可能になります。

  （島宗理著「リーダーのための行動分析学入門」p.225～p.226、2015年、日本実業出版社刊）

　【引用おわり】

　重大事態などの危機に対して、組織としてどう対応するか明確にしておく。
　この場合は、スピード感が非常に重要となる。
　事前の準備と対策を具体化しておくことだ。
　それを、組織全員に周知徹底しておかなければならない。

自主的行動を引き出す

　リーダーの行動は、組織の業績に大きく影響する。
　リーダーは、職員が自主的に職務に取り組む態度を求めている。
　それには、ポジティブな働き方ができるようにすることだ。
　 　　
　そのことについて、島宗理氏は、「自主的行動を引き出す」について、以下のように指摘する。
　島宗理氏のリーダー論からの第５３回目の紹介である。

 【引用はじめ】

　焦点化した行動を引き出し、継続させる方法が必要です。
　不安を煽ったり、叱ったり、脅したりする、嫌子を使ったマネジメントから、達成や成長を承認し、祝い、感謝する、好子を使ったマネジメントへの転換です。
　行動化・焦点化とこの転換との合わせ技によって、「しなくてはならないからする」という働き方から、「したいからする」という働き方へとシフトが起こります。
　自主性を高め、イノベーションを活性化するには、このシフトが必須です。

  （島宗理著「リーダーのための行動分析学入門」p.225、2015年、日本実業出版社刊）

　【引用おわり】

　リーダーは、職員が自主的に行動する働き方ができるようにしなければならない。
　職員の行動を適切に認めるポジティブな対応を多用することだ。

期待すべきことの行動化と焦点化

　リーダーの行動は、組織の業績に大きく影響する。
　リーダーにとって大事なことは、職員に対して、ポジティブな行動に努めることである。
　そのためにはどうするといいか。
　 　　
　そのことについて、島宗理氏は、「期待すべきことの行動化と焦点化」について、以下のように指摘する。
　島宗理氏のリーダー論からの第52回目の紹介である。

 【引用はじめ】

　リーダーは、部下への期待の行動化と焦点化に努めることです。
　個人攻撃の罠にはまっているうちは、「あいつは～をしない」や「あの人は～ができない」など、部下のマイナス面ばかりが目についてしまいがちです。
　部下への期待を「～する」という具体的な行動として書き出すと、部下のプラス面に気づきやすくなります。

  （島宗理著「リーダーのための行動分析学入門」p.225、2015年、日本実業出版社刊）

　【引用おわり】

　リーダーは、職員に対して、「～しない」といったマイナス面に注目しまう傾向がある。
　それを、「～する」とプラス面をみるようにする。
　逆の見方をすることによって、新しい展開を図るのである。

ポジティブな取組

　リーダーの行動は、組織の業績に大きく影響する。
　この組織の業績を向上するにはどうするか。
　それには、ポジティブな組織づくりに努力することである。
　 　　
　そのことについて、島宗理氏は、「ポジティブな取組とは」と、以下のように指摘する。
　島宗理氏のリーダー論からの第５１回目の紹介である。

 【引用はじめ】

　"ポジティブ"にはいくつかの意味が含まれています。

　１つ目は、部下への行動化と焦点化です。

　２つ目は、焦点化した行動を引き出し、継続させる方法です。

　３つ目は、組織としての前向きな成長です。

　４つ目は、組織の中の雰囲気です。企業風土と言ってもいいでしょう。

  （島宗理著「リーダーのための行動分析学入門」p.225～p.226、2015年、日本実業出版社刊）

　【引用おわり】

　これが、具体的に実践されれば、組織に大きな変化が現れる。
　リーダーにとっても、職員もハッピーで前向きな行動を展開することになる。
　組織の改善を進めることができる。
　リーダーと職員が一丸となって、ポジティブな取組を行うことが求められる。

おだては強化にならない

　リーダーの行動は、組織の業績に大きく影響する。
　リーダーにとって、職員の業績が向上する働き方がなされるかどうかである。
　褒めたつもりでも、職員の業績に変化をもたらさなければ、それは単なるおだてとしか言えない。　　
　　
　そのことについて、島宗理氏は、「おだては強化にならない」があると、以下のように指摘する。
　島宗理氏のリーダー論からの第５０回目の紹介である。

 【引用はじめ】

　言葉でいくら褒めても、それが仕事や業績とは無関係なら、おだてているのと同じです。
　部下もそれに気づきますし、強化にはなりません。
　反対に、業績と直結する標的行動の実行や上達を褒めるのであれば、そうした褒め言葉は好子として機能します。

  （島宗理著「リーダーのための行動分析学入門」p.200、2015年、日本実業出版社刊）

　【引用おわり】

　職員はおだてを直感的に察知する。
　表面的なおだて言葉で職員の行動が変わるものでない。
　業績に影響するリーダーの対応がなければならないのだ。

期待する行動を見える化

　リーダーの行動は、組織の業績に大きく影響する。
　リーダーが職員に対して行動を単に褒めたからといって、期待どおりの行動が生ずるわけではない。
　それなりの手立てと工夫が必要である。
 　
　そのことについて、島宗理氏は、「期待する行動を見える化」することだと、以下のように指摘する。
　島宗理氏のリーダー論からの第４９回目の紹介である。

 【引用はじめ】
　部下への期待を行動化、焦点化します。
　それには、成果のコミュニケーション（何を、どれだけ・量、どのように・質、いつまだに・期待）にもとづいて明確に伝えます。
　そして、標的行動を記録し、見える化すれば、ほとんどの場合には正の強化として作用します。

  （島宗理著「リーダーのための行動分析学入門」p.199、2015年、日本実業出版社刊）

　【引用おわり】

　リーダーは、職員に対して期待することを行動化、焦点化することが大事である。
　さらに、その成果をグラフなど記録して、見える化することだ。
　成果の変化や実態を明らかにすることになる。

褒めることが強化とならない

　リーダーの行動は、組織の業績に大きく影響する。
　リーダーが褒めたつもりでも、それが行動の変化につながらなければ褒めたとはいえない。　
　　
　そのことについて、島宗理氏は、「褒めたことが強化作用として機能しないこと」があると、以下のように指摘する。
　島宗理氏のリーダー論からの第４８回目の紹介である。

 【引用はじめ】

　褒められることが強化として作用しないこともあります。
　たとえば、「最近頑張っているなぁ」とか「お前、仕事できるなぁ」といった、漠然とした褒め言葉や、「〇〇くん、信頼してるよ」とか「〇〇さん、お得意さんから評判いいよ」といったおだて言葉は、うまく使えば、部下との信頼関係を築くのには有効ですが、業績につながる特定の行動に対してかける言葉ではありませんから、行動を強化することにはなりません。
　褒める=正の強化ではないのです。

  （島宗理著「リーダーのための行動分析学入門」p.199、2015年、日本実業出版社刊）

　【引用おわり】

　業績向上につながるリーダーの働きかけが大事である。
　どうも、褒めれば行動はいい方向に動くと思い込んでいる。
　必ずしも、思ったようにならない。
　そうなったら、褒め方などを変えることだ。
　結果的に、業績が上昇するリーダーの行動に注目する必要がある。

知識と行動のギャップを埋める

　リーダーの行動は、組織の業績に大きく影響する。
　リーダーは、知識どおりの行動ができない。
　知識と行動のギャップに悩むことが多い。 　 　
　　
　そのことについて、島宗理氏は、「知識と行動のギャップ」は、永遠の問題として、以下のように指摘する。
　島宗理氏のリーダー論からの第４７回目の紹介である。

 【引用はじめ】

　知識と行動のギャップは、企業経営ではよくある問題であり、永遠の問題かもしれません。
　コンサルテーションにおいて、重要なのはまさにこのギャップを埋める行動支援です。

  （島宗理著「リーダーのための行動分析学入門」p.171、2015年、日本実業出版社刊）

　【引用おわり】

　分かっていても、できないことは多い。
　その解決に向けた取り組みが、リーダーにとっての課題である。
　一挙にできないことは、少しの達成に喜びを見いだし進める。
　そうした前向きな取り組みをいかに継続するかが、成功のカギとなる。

リーダーの行動を強化されやすくする

　リーダーの行動は、組織の業績に大きく影響する。
　リーダーは、職員の行動が期待どおりになるように工夫する。
　リーダーにとって、うまくいったといえるような介入を行えるようにするのだ。 　
　　
　そのことについて、島宗理氏は、「リーダーの行動を強化されやすくする」と、以下のように指摘する。
　島宗理氏のリーダー論からの第４６回目の紹介である。

 【引用はじめ】

　リーダーは、リーダーの行動が強化されるように、成功する確率が高い目標や介入を選ぶことです。
　リーダーがそのような目標や介入を自分自身で考え、決められるように、リーダーの行動に対する先行事象を最小に、後続事象を最大にします。

　締切を設定すると、行動は締切の直前に最も起こりやすくなります。

  （島宗理著「リーダーのための行動分析学入門」p.168～p.169、2015年、日本実業出版社刊）

　【引用おわり】

　リーダーは、職員が期待どおりに行動してくれることを望んでいる。
　それも、リーダーの意を汲んで(先行事象を最小に)行動できるようになることだ。
　職員の適切な行動に対して、リーダーはよくやったことをしっかり伝える(後続事象を最大に)のである。

不明瞭な指示は消去や弱化につながる

　リーダーの行動は、組織の業績に大きく影響する。
　リーダーは、職員に対してあいまいでおおざっぱな指示を出してしまう。
　そのことで、期待通りのことでなかったため、職員に対して否定的な反応をしてしまう。
　職員は、委縮することだってある。
　　
　そのことについて、島宗理氏は、「不明瞭な指示は消去や弱化につながる」と、以下のように指摘する。
　島宗理氏のリーダー論からの第45回目の紹介である。

 【引用はじめ】

　指示を出したのに、部下からの反応が薄いときには、以下のような随伴性がないかどうか疑ってみて下さい。
　先行事象(A)=「提案して」と言われ
                                    ↓
　標的行動(B)=業務改善の提案をする
　　　　　　　　　　　　    ↓
　後続事象(C)=そうじゃないんだ(↓)
　　　　　　　        わかってないな(↓)

 （島宗理著「リーダーのための行動分析学入門」p.168、2015年、日本実業出版社刊）

　【引用おわり】

　リーダーは、職員が理解できるような指示でなければ期待する内容のものにはならない。
　それも、りーだーの力量にかかっている。

仕事の依頼は明確に

　リーダーの行動は、組織の業績に大きく影響する。
　リーダーは職員に対して、適切な行動を得ようとするならば、明確な指示をすることが大事だ。
　職員にとって、何が期待され、何をすべきかはっきりしていることである。
　　
　そのことについて、島宗理氏は、「仕事の依頼は明確でなければならない」と、以下のように指摘する。
　島宗理氏のリーダー論からの第４４回目の紹介である。

 【引用はじめ】

　部下に仕事を依頼するときには、何をどれだけ期待しているか明確にすることが必要です。
　そうしないと、部下から行動が引き出されません。何をしていいかわからないからです。
　不明確な指示が出ているときは、何をしても強化されないことが多いものです。
　試しに何かしてみても上司の期待から外れていれば、「そうじゃないんだ」と否定されたり、「わかってないな」と叱られてしまいます。
　消去や弱化が生じることになります。
　そういうことが続くと、不明確な指示は行動を抑制する効果を持つようになります。　  　
　　　　
 （島宗理著「リーダーのための行動分析学入門」p.167～p.168、2015年、日本実業出版社刊）

　【引用おわり】

　リーダーは、やるべきことが明確になってないまま職員に指示してないか。
　こうなると、職員も混乱し組織の業績も向上しない。
　リーダー自身がしっかり指示内容を把握することが重要である。

個人攻撃の罠にはまったら

　リーダーの行動は、組織の業績に大きく影響する。
　リーダーは職員が適切な行動をしないと、あいつはやる気が能力がないと、ついつい言いがちである。リーダーの職員に対する指示とか、教え方などの問題を職員に転嫁している。「個人攻撃の罠」にはまっている。　
　そのことについて、島宗理氏は、「個人攻撃の罠にはまったらどうするか」について、以下のように指摘する。
　島宗理氏のリーダー論からの第４３回目の紹介である。

 【引用はじめ】

　個人攻撃の罠にはまっているときには、こぼしている愚痴を頼りに発想を転換します。

　態度や性格について愚痴っていたら、部下にやって欲しいこと、やって欲しくないことを、具体的な行動として書き出します。
　知識について愚痴っていたら、どのような情報をどのようにすれば伝えられるか考えてもらいます。具体的には、指示、資料、マニュアルなどを見直します。
　能力について愚痴っていたら、何をどうすれば教えられるか考えてもらいます。具体的には、練習やコーチングなどを見直します。
　やる気について愚痴っていたら、何をどうすれば動機づけられるか考えてもらいます。  　
　　　　
 （島宗理著「リーダーのための行動分析学入門」p.166～p.167、2015年、日本実業出版社刊）

　【引用おわり】

　愚痴る前にやるべきことがある。「個人攻撃の罠」にはまっていると認識したら、逆転の発想を用いて、リーダーとしてやるべきことを具体的に書き出すのだ。職員がやってくれそうなことを。