行動改善のためには課題分析が最大のポイント

　真面目で仕事熱心な部下が、十分な成果を上げることができない。
　そうした場合は、一連の行動を課題分析することである。
　どこにネックがあるかを課題分析によって見出すのである。
　このことについて、舞田本では次のように述べている。　
　舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で２３９回目となる。

【引用はじめ】

　例えば、部下の開発プロセスには、大きく六段階ある。

　第一段階　企画　→　第二段階　デザイン　→　第三段階　試作　→　第四段階　内部評価
　→　第五段階　キャリア・テスト　→　第六段階　量産試作　

　部下は特に第五段階のキャリア・テストに問題を抱えていたことがわかった。
　そこで、この第五段階を課題分析によって、さらに個々の行動にブレイダウンしていった。

　第五段階　①　キャリアに試作品を渡す　→　②　キャリアの進捗を時々フォローして促す
　→　③　キャリアからの評価結果を聞く　→　④　試作品を手直しする

　その結果、第五段階において、本来あるべき四つの行動のうち、部下には②の「キャリアへの進捗フォロー」行動が欠けることがわかった。
　そのため、①から③へのつながりが途切れ、サイクルが間延びしまったり、時にはライバル企業に割って入られたりしていたのである。
　課題がわかってしまえば、あとは強化あるのみだ。
　実際、変えるべきターゲット行動が正確かつ具体的に特定できてしまえば、そこから先のことは技術論的には至極シンプルなのである。
　だから行動マネジメントの実践家にとって実務上の最大のポイントの一つは、この課題分析にあるといってよい。
 
　（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.134～p.136、2008年、日本経済新聞出版社刊）
                     
【引用おわり】

　一連の行動において、どこに問題があるか。課題分析することで発見できる。
　問題がわかるまで細かく課題分析することである。

途中のプロセスを丹念に見ていく

　真面目で仕事熱心な部下が、十分な成果を上げられない。
　時間がかかった割には、ごくありきたりの結果で終わっている。
　あいつは要領が悪いんだみなされてしまう。
　最終結果だけで判断されるためだ。
　複雑な一連の行動をみてどこに問題があるか明らかにする必要がある。
　そこに問題解決のヒントが潜んでいる。
　このことについて、舞田本では次のように述べている。　
　舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で２３８回目となる。

【引用はじめ】

　課題分析　いくつもの行動がつながって一連の行動になっている複雑な行動を、個々の構成要素に分けること

　課題分析をする際には、行動の最終的な成果ではなく、途中のプロセスを見なくてはいけない。
　つまり開発テーマが完成したかどうかではなく、開発にかかわる行動を一つひとつ見ていかなくてはならない。
　最終的な成果だけを強化すればよいのなら、行動マネジメントは実に楽だ。
　しかし、最終的な成果を強化してもあまり効果がなかったり最終的な成果が時間的・頻度的になかなか出てこなかったりする場合には、途中のプロセスを丹念に見ていく必要がある。

 　（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.134、2008年、日本経済新聞出版社刊）
                     
【引用おわり】

　課題分析によって、一連の行動のプロセスを明らかにする。
　そうすれば、途中問題になっているところが明確になる。
　その部分を強化すべきか、弱化すべきか手立てがわかってくるのだ。
　複雑でさまざまなプロセスで成り立っている行動も単純化・分節化することで行動的アプローチがより容易になる。
　

課題分析

　真面目で仕事熱心な部下なのだが、成果を上げられない。
　要領が悪いと片づけられても問題は解決しない。
　どこの行動に問題があるか突き止める必要がある。
　このことについて、舞田本では次のように述べている。　
　舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で２３７回目となる。

【引用はじめ】

　行動と一口に言っても、ボタンを一回押すような簡単なものから、部下が行う新機種の開発のような一連の行動から出来上がっている複雑なものまでさまざまである。
　要領が悪いということは、その人の一連の行動のどこかに問題があるということだ。
　だから、ここで第一にしなければいけないマネジメントは、ただ「頑張れ」と言って励ましたり、結果が出たら褒めたりすることではない。
　部下の働き方の中の「どの行動」を強化(または弱化、消去)すればよいのかを、まずは突き止めなけばならない。
　そのためには、部下の業務である開発プロセスが、どのような行動から成り立っているかを分析する必要がある。
　一連の複雑な行動からなるプロセスを、個々の行動にブレイクダウンすることを課題分析(task analysis)というが、部下のパフォーマンスを上げるには、この課題分析が鍵となる。

 　（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.133、2008年、日本経済新聞出版社刊）
                     
【引用おわり】

　複雑な行動に取り組んでいる部下にとって、どのように問題を解決すればよいか分からず悩んでいる。
　悪戦苦闘している割には、成果が出ない。
　そうした場合は、そのプロセスがどうなっているか細かく分析することが重要である。
　どこにネックがあって進展できないか明らかにすることだ。
　一連の行動を細分化するといった課題分析を行うのである。

要領が悪いとは

　真面目で仕事熱心な部下なのだが、成果につながらない。
　どうしてだろうか。
　このことについて、舞田本では次のように述べている。　
　舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で２３６回目となる。

【引用はじめ】

　部下は、熱心に働いているのに、そのわりに成果が上がらない。
　だから部下の問題は単に「働く」行動を強化し、その頻度や強度を増やすだけでは解決しない。
　このような部下は、一般的には「要領が悪い」と表現される。
　行動の問題を扱うときには、常に特定の行動に焦点を当てることが大切だ。
　「要領が悪い」というのは具体的でない。
　「もっと要領よくしなさい」などと言ったところで、効果はない。
　要領が悪いというのは、何なのか、もっと行動のレベルで具体的に考えてみる必要がある。

 　（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.133、2008年、日本経済新聞出版社刊）
                     
【引用おわり】

　働いてもそれが成果につながらない。
　仕事のやり方に問題がありそうだ。
　要領が悪いと言われても、どうすればいいか。
　それが分からない。
　仕事のやり方を分析して、どこに問題があるか明らかにする必要がある。
　その問題を焦点化し、行動レベルまで具体化することで解決に取り組むことである。

上司からの承認が組織の生産性を上げる

　組織の生産性を上げるのは、どんな好子か。
　上司からの承認というのが重要である。
　このことについて、舞田本では次のように述べている。　
　舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で２３５回目となる。

【引用はじめ】

　ニューヨーク州にあるフレッド・ケラー・スクールでは、就学前の子どもたちに、マン・ツー・マンで生活スキルやアカデミックスキルを教えていた。
　教師たちは高度な専門性が求められ、子どもたちへのレッスンは驚くほど高い集中力で行われていた。
　教師にとって、何が好子なっているのか。
　「子どもたちのスキルが上がっていくことが、教えることの好子になっている」とか、「教師の給料が好子になっているのか」と思ったが、そうではなかった。
　教師の行動を支えているものは、１００パーセント、スーパーバイザーからの注目だった。
　上司からの注目や承認が組織の生産性を上げたのである。

 　（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.120～p.121、2008年、日本経済新聞出版社刊）
                     
【引用おわり】

　部下にとって、上司からの承認というのはとても大事である。
　部下の意欲向上に大いに寄与する。
　上司は部下の行動に着目し、適切な行動に対しては即座に強化することが大事だ。

部分強化による行動の維持

　新しい行動を作り上げる時は、はじめは連続強化によって行う。
　そして、その行動を維持するには、部分強化で行う。
　連続強化よりは部分強化の方が消去抵抗が高いからである。
　このことについて、舞田本では次のように述べている。　
　舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で２３４回目となる。

【引用はじめ】

　行動が強化されなくなってから、完全に行動がなくなるまでに要する時間や行う行動の回数のことを消去抵抗という。
　意外かもしれないが部分強化スケジュールは、連続強化スケジュールよりも消去抵抗が高い。
　だから、すでに確立した行動を維持する際には、部分強化のほうが適切なのである。
　また、消去されるまで、どのような強化スケジュールで行動が強化されていたかによって、この消去抵抗の強さが変わる。
　部分強化で強化すると、その後いくら消去してもなかなかその不適切な行動は収まらないのである。

 　（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.119、2008年、日本経済新聞出版社刊）
                     
【引用おわり】

　行動が強化されなくなっても、行動は簡単には消去されない。
　それが消去抵抗である。
　部分強化によって消去抵抗は形成される。
　行動を維持するには、部分強化がなされる必要がある。

消去抵抗

　新しい行動を作り上げる時は、はじめは連続強化によって行う。
　そして、その行動を維持するには、部分強化で行う。
　このことについて、舞田本では次のように述べている。　
　舞田・杉山氏の共著書の紹介は、通算で２３３回目となる。

【引用はじめ】

　新しい行動を作り上げるためには連続強化、出来上がった行動を維持するときには部分強化することが重要だ。
　スポーツのコーチが初心者につきっきりでよい行動を褒めたりするのは連続強化のためだ。
　一方、十分できるようになったら、強化の確率を徐々に減らし、部分強化に変えていく。
　それが消去抵抗のためである。
　実社会においては、望ましいことをしたからといって、いつも認められるとは限らない。
　「よいことをしても認められない」というのは、行動が消去されていることになる。
　つまり、いくら頑張っても誰も認めてくれないという状況が続けば、頑張る気力はどんどん失せていく。
　とはいえ、私たちは経験上、人の行動がそれほど即座に消去されてしまうわけでもないことを知っている。
　電話をかけたときに、相手が電波の届かないところにいたり、会議中で電源を切っていて、すぐに通話ができないからといって、もう二度とその人に電話をかけないなどいうことにはならない。
　行動が強化されなくなってから、完全に行動がなくなるまでに要する時間や行う行動の回数のことを消去抵抗という。　

 　（舞田竜宣 + 杉山尚子著「行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論」p.118～p.119、2008年、日本経済新聞出版社刊）
                     
【引用おわり】

　部分強化によっても、行動は簡単には消去されない。
　強化がなくなってから、行動が消去するまでには、かなりの時間が必要である。
　行動の消去にあたっては、消去抵抗があることを考慮しておくことが必要である。